Lebensmittel "Es gab schon viele Übernahmeangebote für Bahlsen"

Im deutschen Süßgebäckmarkt ist die Bahlsen GmbH & Co. KG aus Hannover die Nummer eins. Mit einem Marktanteil von knapp 20 Prozent liegt Bahlsen klar vor Griesson-de Beukelaer ("Prinzenrolle"), die auf rund 12 Prozent kommen dürfte. Eigentümer und Geschäftsführer Werner Michael Bahlsen, 55 Jahre, ist ein Enkel Hermann Bahlsens, der das Unternehmen 1889 gegründet und den Leibniz-Butterkeks erfunden hat.

Herr Bahlsen, stimmt es, daß Menschen drei Kilo zunehmen, nachdem sie bei Ihnen angeheuert haben?

Ja, im Schnitt. Daß die Mitarbeiter unsere Produkte essen, ist quasi Teil der Qualitätssicherung. Der Kollege am Band weiß genau, wie ein "Ohne Gleichen"-Keks schmecken muß - und schlägt sofort Alarm, falls etwas nicht stimmt.

Der Leibniz-Butterkeks ist, so steht es auf jeder Packung, "nur echt mit 52 Zähnen". Gibt es Fälschungen mit weniger oder mehr Zähnen?

Ja, es gibt Kopien, die so ähnlich aussehen wie unser Butterkeks. Wir wollen einfach sicherstellen, daß die Konsumenten wissen, was das Original ist.

Abgeleitet aus dem englischen Wort "Cakes", hat Ihr Großvater Hermann Bahlsen vor 113 Jahren den "Keks" erfunden. Seither ist Ihr Unternehmen in Familienbesitz. Wird das auch in Zukunft so bleiben?

Ja, die Firma Bahlsen soll auch künftig im Besitz meiner Familie bleiben. Ein unabhängiges Familienunternehmen zu sein hat viele Vorteile. Daher gibt es keinen Grund, Börsenpläne zu schmieden.

Wo sind die Vorteile?

Die größten Vorteile sind: die starke Identifikation unserer Mitarbeiter, die einfachen und schnellen Entscheidungswege, das langfristige Denken. Wir müssen uns nicht kurzatmig an Quartalsberichten orientieren.

Und die Nachteile?

Unsere finanziellen Mittel sind begrenzt.

Ihr großer Wettbewerber Griesson-de Beukelaer hat 1999 Danone als Minderheitsgesellschafter an Bord geholt. Das ist dem Unternehmen nach eigener Aussage gut bekommen. Kein Modell für Bahlsen?

Nein. Für diesen Einstieg gab es besondere Gründe, die nicht auf Bahlsen übertragbar sind.

Sind Ihnen schon oft Übernahmeangebote unterbreitet worden?

Ja, es gab schon eine Menge direkter und indirekter Offerten. Erst gestern hat mich jemand angerufen, der mir ein Gespräch mit einem Finanzinvestor vermitteln wollte. Ich habe abgelehnt.

Die Bahlsen-Gruppe war einmal doppelt so groß wie heute. Doch als Folge heftiger Streitereien um Nachfolge und Strategie wurde sie mehrfach gespalten: Seither verantworten Sie die Süßgebäck-Sparte, Ihr Bruder Lorenz das Salzgebäck. Geht das jetzt immer so weiter? Was wird nach der Übergabe an die nächste Generation noch von Bahlsen übrigbleiben?

Ich habe aus den Fehlern der Vergangenheit gelernt: In meinem Haus wird es eine klare Nachfolgeregelung geben. Ich weiß, daß dies für ein Familienunternehmen eine Schlüsselfrage ist. Und die ist in der vergangenen Generation unbefriedigend gelöst worden.

Ist Ihr Unternehmen überhaupt stark genug, um eigenständig zu bleiben? Sie haben früher einmal gesagt, Bahlsen benötige eine Nettoumsatzrendite von mindestens 3 Prozent, um auf Dauer lebensfähig zu sein. Davon sind Sie doch nach wie vor weit entfernt, oder?

Wir sprechen nicht mehr über unsere Ergebnisse. Aber ich versichere Ihnen: Bahlsen ist ein gesundes Unternehmen. Gleichwohl müssen wir sehr darum kämpfen, die Profitabilität zu erhöhen und unser Eigenkapital zu stärken, um als Familienunternehmen langfristig bestehen zu können.

Japanische Unternehmensberater schauen sich gerade in ihren Werken um. Drohen Produktionsverlagerungen oder gar Werksschließungen?

Wir haben vier Standorte in Deutschland, die wir auch weiterhin betreiben und auslasten wollen. Wir bekennen uns zum Standort Deutschland, wissen aber, daß wir produktiver arbeiten müssen. Daher lassen wir uns von japanischen Spezialisten dabei beraten, wie wir die Produktionsprozesse optimieren, Umstellzeiten verbessern sowie Lager- und Durchlaufzeiten verringern können, um die Produkte noch frischer zum Kunden zu liefern.

Wie dick ist Ihr Eigenkapitalpolster? Wie stark drücken die Bankschulden?

Wir haben kaum Bankschulden. Unsere Eigenkapitalquote liegt oberhalb von 25 Prozent.

Der Keksmarkt ist schwierig. Die Kunden überaltern oder greifen lieber zu den billigen Handelsmarken.

Sagen Sie mir einen Markt, der nicht schwierig ist. Daß die Kunden überaltern, sehe ich nicht. "Pick-up" zum Beispiel ist ein Keksriegel, der gerade junge Leute anspricht.

Im Markt heißt es, Bahlsen sei zuwenig innovativ.

Das kann ich nicht nachvollziehen. Wir haben in den vergangenen Jahren viele neue Produkte entwickelt. Im Süßgebäckmarkt war zum Beispiel der Leibniz Landkeks 2004 die erfolgreichste Neueinführung.

Aber es gab auch Flops wie "Cielo", "La Viva" und den Fertigkuchen "Conditola".

Manche Neueinführungen funktionieren hervorragend, andere nicht. Das gehört zum unternehmerischen Risiko. "Conditola" ist wegen der atypischen und teuren Verpackung im Glas nicht angekommen. Und mit unserem Wellness-Keks "La Viva" waren wir vielleicht ein paar Jahre zu früh am Start, wir besetzen das Segment der Wellness-Kekse aber weiterhin.

Bahlsen ist weder Billiganbieter noch ein echter Premiumhersteller. Lebt es sich in der Mitte nicht besonders schwer?

Wir sind ein Premiumhersteller, denn bei uns steht Qualität an oberster Stelle. Wir haben jedoch ein breites Sortiment und sind kein Nischenanbieter.

Sie wollten 2004 um 2 bis 3 Prozent wachsen, doch statt dessen ist der Umsatz nur um 1,5 Prozent auf 542 Millionen Euro gestiegen, während Griesson-de Beukelaer um 11 Prozent auf 343 Millionen Euro zugelegt hat.

Wir haben unser Sortiment im In- und Ausland stark gestrafft. Das hat Umsatz und Marktanteile gekostet. Wir wollen uns auf die Renner konzentrieren und Komplexität verringern.

Macht Ihnen nicht auch der scharfe Wettbewerb der Discounter zunehmend zu schaffen?

Der Preisdruck ist enorm. Aber obwohl die Handelsmarken überall im Aufwind sind, hat unser Leibniz-Keks in Deutschland immer noch einen Marktanteil von 70 Prozent. Denn Leibniz hat den Butterkeks-Geschmack der Deutschen geprägt.

Im Gegensatz zu anderen Markenherstellern wie Dr. Oetker fahren Sie zweigleisig und beliefern auch die Discounter mit No-name-Produkten. Gibt es bei Aldi und Lidl den gleichen Bahlsen-Keks, nur in anderer Verpackung und halb so teuer?

Nein, das sind andere Produkte mit anderen Rezepturen.

Dient das margenschwache Handelsmarkengeschäft nur der besseren Auslastung ihrer Kapazitäten?

Es ist ein anderes Geschäft, das wir mit unseren Marken nicht bedienen können und uns hilft, flexibler am Markt zu agieren.

Sie haben gerade zwei externe Manager in die Geschäftsführung geholt. Ziehen Sie sich jetzt langsam aus dem operativen Geschäft zurück?

Nein, meine Arbeit macht mir sehr viel Spaß. Ich bin nicht der Typ, der am liebsten auf dem Golfplatz steht. Ich werde mich fortan auf die strategische Führung des Unternehmens konzentrieren, die Fachbereiche führen meine Kollegen.

Käme für Sie aus steuerlichen Gründen ein Umzug ins Ausland in Frage?

Nein. Das heißt aber nicht, daß ich mich nicht über die hohe Steuerlast ärgere. Denn die schmälert unsere Investitionskraft.