Karrieresprung Wie ich zur Arbeitgebermarke werde

Karl Mayer hat eigentlich alles gemacht. Sein Unternehmen ist ein wichtiger Zulieferer der Automobilindustrie. Seine High-Tech-Teile finden sich in Nobelkarossen wie Mittelklassewagen. Jahr für Jahr erzielt er zweistellige Wachstumsraten. Die Globalisierung hat der Mittelständler längst geschafft. Standorte auf vier Kontinenten und ein Händlernetz rund um den Globus sorgen dafür, dass Mayer in Shanghai den gleichen Qualitätsstandard bietet wie in Stuttgart.

Wenn da nicht ein Problem wäre. Gleich zwölf Ingenieursstellen versucht der 52jährige Selfmademan seit Monaten zu besetzen. Wenn Mayers Personalabteilung einen Kandidaten an der Angel hat, hört sie oft: Mayer, kenne ich nicht. Wo Hidden Champions mit Internet-Auftritt genauso wie mit state-of-the-art-Produkten punkten, fristet die Arbeitgebermarke oft ein Schattendasein. Die Zielgruppe Kandidaten wird außen vorgelassen, das Produkt soll für sich sprechen. Die Marke als Arbeitgeber, der Employer Brand, besteht aber aus ganz anderen Attributen.

Employer Branding: Viel mehr als Werbung

Nicht fehlende Innovation oder hohe Lohnnebenkosten sind die größte Bedrohung für den Mittelstand, sondern der wachsende Mangel an geeigneten Mitarbeitern. Konkurrierten kleinere Unternehmen mit den Konzernen bisher um einen Kandidatenpool, der zumindest in vielen Sparten alle Bedürfnisse befriedigte, verschärft die Demographische Entwicklung die Lage erheblich. Viele Mittelständler sitzen bereits in der „Demographiefalle“. Insbesondere Ingenieurspositionen sind kaum zu besetzen. Und der Bedarf zieht an. Das bestätigt die KFW Bankengruppe in ihrem „Mittelstandsbarometer“: Erstmals seit sechs Jahren überstieg 2006 die Zahl der personell wachsenden Unternehmen im Mittelstand die der schrumpfenden. Vakanzen werden zu Wachstumsbremsen.

Viele Personalabteilungen haben die Herausforderung erkannt. Nur führt die Problemanalyse nicht zu einer Problembewältigung. Noch immer verlassen sich viele Unternehmen auf althergebrachtes Personalmarketing und eine „normale“ Rekrutierungsabteilung. Doch damit wird nur ein Teil des Mitarbeiterbedarfs gedeckt werden können.

Employer Branding ist mehr als punktuelle Auftritte auf überlaufenen Rekrutierungsmessen. Es geht um die intelligente Verknüpfung von strategischer Unternehmenskommunikation und marktpolitischen Zielsetzungen mit der Personalarbeit. Der Personalverantwortliche muss sich zum Experten seines Marktes, also des Kandidatenmarktes, entwickeln. Er muss wissen, wo er seine Nachwuchsführungskräfte findet und wie er sie - in enger Verzahnung mit der Kommunikationsabteilung - optimal anspricht. Employer Branding verbindet Human Resource Management und Kommunikation. Es baut die Brücke zwischen Maßnahme und Zielgruppe, Unternehmen und Human Capital.

Im Mittelpunkt einer integrierten Kommunikation stehen Attribute und Botschaften genauso wie entsprechende HR-Maßnahmen, die externe Kandidaten und interne Workforce kontinuierlich ansprechen. Dabei geht es um die Erschließung neuer Kandidatengruppen, eine Reduzierung der Rekrutierungskosten und eine verbesserte Retentionquote.

Die neue Offenheit

Es wird im Mittelstand zu einem fundamentalen Umbruch, ja Mentalitätswandel kommen müssen. Dahinter steckt die Prämisse: Nur wenn ich meinen Zielgruppen zeige, was ich für sie tue, nimmt mich diese wahr. Im Personalmarketing kommt das Ende des Number-Crunchings, also der Quantitäts-Fixierung vieler Media-Agenturen. „Viel hilft viel“ Ist out. Es kommt nicht darauf an, Medien zu belegen, die mit hohen Auflagen protzen. Es geht nur um eines: die Qualität von Zielgruppen und Information. Die Suche nach glaubwürdigen und geeigneten Attributen, die ein mittelständisches Unternehmen als Arbeitgeber im „war for talents“ ins Feld führen kann, beginnt oft mit der Feststellung. „Gegen die Großen komme ich doch sowieso nicht an“. Dabei findet sich gerade in den vermeintlichen „Nachteilen“ gegenüber Konzernen der Schlüssel zu den eigenen Employer Branding-Botschaften.

Wo der Konzern mit globaler Präsenz lockt, kann der Mittelständler schnelle und konzentrierte Erfahrung im Auslandsgeschäft bieten. Der hohen Produktbekanntheit stehen individualisierte High-End-Produkte einer traditionell gewachsenen Marke gegenüber. Wo Großunternehmen mit Absatzzahlen glänzen, bindet der Hidden Champion seine Nachwuchskräfte eng ein - von der Forschung und Entwicklung bis zur Produktion. Schließlich kann man den mannigfaltigen Karrierewegen im Konzern ohne weiteres flache Hierarchien und eine überschaubare Organisation gegenüber stellen.

Voraussetzung, um mit diesen Pfunden wuchern zu können, ist die Bereitschaft zur Offenheit. Gleichzeitig müssen in der medialen Ansprache neue Wege gegangen werden. Das Web 2.0 bietet mit Networks, Blogs und Podcasts Instrumente, über deren Wirkung wir noch viel lernen müssen.

Alle Register ziehen

Employer Branding ist nur glaubhaft, wenn es mit entsprechenden Maßnahmen im Human Resource Management hinterlegt ist. Hier ist die Hemmschwelle im Mittelstand groß. Oftmals ist Furcht vor ausufernden Kosten der Grund. Dabei bietet moderne Personalarbeit durchaus ebenso effiziente wie bezahlbare Instrumente, um Kandidaten zu gewinnen und Spitzenkräfte zu binden.

Schon im Bewerbungsgespräch sollte man dem Kandidaten Transparenz bezüglich individueller Entwicklungsmöglichkeiten oder Karriereprogrammen bieten. Die Einbindung des Top Managements, im Mittelstand oftmals der Eigentümer, signalisiert, das die Mitarbeit ein wichtiger Baustein für die Zukunft ist.

Bei der Personalentwicklung ist Flexibilität ein wichtiger Faktor. Dazu gehört, neue Wege zu gehen, auch wenn die Strukturen etwas anderes nahe legen. Wenn es mit der Einstellung des Wunschkandidaten nicht klappt, hat das Gründe. Nur wenn man diese kennt, kann man es das nächste Mal besser machen. Die Kandidatenmeinung erfragt man in einem Schreiben auf die Absage, in dem die Perspektive für ein eventuelles späteres Engagement aufgezeigt wird. Auch das zeigt Wertschätzung. Das gleiche gilt für Absageschreiben an Kandidaten, die aktuell nicht auf das Profil einer Vakanz passen. Der Aufbau eines Kandidatenpools mit eben diesen Bewerbern ist der nächste personalwirtschaftliche Schritt.

Die Stellenanzeige bleibt ein wichtiges Instrument. Manch Unternehmen schaltet auch, wenn keine Vakanz vorhanden ist und zeigt so Flagge auf dem Kandidatenmarkt. Einige Unternehmen fragen ihre Nachwuchskräfte offensiv nach Adressen von Freunden und Bekannten. Prämien für den Kontakt zu einem guten Kandidaten motivieren zusätzlich. Andere Unternehmen durchforsten gezielt Online-Foren, um auf mögliche Kandidaten zu stoßen.

Absehbar ist, dass der „war for Talent“, die Fluktuationsraten treiben wird. Das Personalmanagement muss sich auch bei Kollegen im Produktmanagement nach Instrumenten umsehen, die die Customer Relationship Manager unter Loyalitätsmanagement zusammenfassen. Es ist wahr, dass oft erhebliche Mittel in die Gewinnung neuer Kunden gesteckt wird, Bestandskunden aber vernachlässigt werden. Das gleiche gilt für Bestands-Mitarbeiter. Wenn wertvolle Köpfe sich wertgeschätzt fühlen, den Eindruck haben, dass wir mit ihnen noch was vor haben, bleiben sie!

Vergessene Reserven

Es gibt eine große Reserve auf dem Arbeitsmarkt, die wir bis heute nicht berücksichtigt und als Employer Brand angesprochen haben. Die Frauen. Sie sind die qualifizierteste brachliegende Ressource. Neben der gezielten Ansprache dieser Zielgruppe müssen wir neue Wege in der Vereinbarkeit von Familie und Karriere gehen.

Eine weitere Handlungsempfehlung an die Personalabteilungen lautet, über eine fundierte Analyse die demographischen „Gefahrenherde“ zu objektivieren. Hierfür bietet sich eine demographische Landkarte an, die zeigt, wie sich die Altersstruktur im Unternehmen in den nächsten Jahren entwickelt. So lassen sich auf Basis vorhandener Personalverwaltungs-Systeme, der Kenntnis der durchschnittlichen Fluktuation sowie einer Aufspaltung in Funktionen und Berufsgruppen Prognosen stellen. Das Ergebnis zeigt Berufe und Funktionen auf, bei denen kritische Fähigkeiten schneller weg brechen, als sie beschafft werden können.

Eine wichtige Human Resource ist die so genannte „Aging Workforce“. Wann zählt ein Mitarbeiter zu den „älteren“ Mitarbeitern? Am häufigsten wird das Alter von 55 Jahren genannt. Interessanterweise beschäftigen 40 Prozent der deutschen Unternehmen gar keine Mitarbeiter mehr über 50 Jahren. So gesehen bringt die Heraufsetzung des Rentenalters von 65 Jahren auf 67 Jahre einen Paradigmenwechsel. Der Demographische Wandel verlangt neben erhöhter Quantität auch eine andere Qualität in der Personalentwicklung. Hier geht es vor allem um das Erlernen neuer Technologien, um körperliche Fitness und die Entwicklung neuer Führungsmodelle.

So wie Unternehmen in der Vergangenheit viel Energie auf die Frage verwendet hat, wie Mitarbeiter sozialverträglich freigesetzt werden können, wird in Zukunft die Frage eine große Rolle spielen, wie die Guten gefunden und gebunden werden. Viel zu oft wurde in Kauf genommen, dass bei Personalabbaumaßnahmen viele von denen, die wir eigentlich dringend brauchten, von der Fahne gegangen sind. Es reicht nicht, dass der Demographische Wandel nur innerhalb der Personalabteilungen Thema ist. Vielmehr müssen auch die anderen Verantwortlichen im Unternehmen analysieren, wie gefährdet ein Unternehmen ist, um frühzeitig mit sinnvollen Maßnahmen gegensteuern zu können.

Kommunikation und Personalarbeit gehen beim Employer Branding Hand in Hand. Das Human Resource Management sorgt für Transparenz und attraktive Entwicklungsmöglichkeiten. Die Kommunikation ist der Architekt eines Unternehmensbildes, das die Zielgruppen Kandidaten und Mitarbeiter aktuell und kontinuierlich informiert und attrahiert. Am Ende steht ein attraktiver Employer Brand durch moderne Personalarbeit und intelligenten Rekrutierungswegen, der für eine deutlich gestiegen Zahl von Initiativbewerbungen und bessere Retentionquote sorgt.