Karrieresprung Personalrisiken analysieren und bewerten

Das Humankapital gehört zu den wichtigsten immateriellen Vermögen eines Unternehmens. Es birgt signifikante Chancen und Risiken, die bei Fusionen und Übernahmen einer gesonderten Analyse und Bewertung (Due Diligence) unterzogen werden sollten. In der Praxis spielt das Humankapital jedoch häufig eine untergeordnete Rolle. Das liegt nicht daran, daß die Bedeutung von Personalthemen unterschätzt wird. Vielmehr wird in Frage gestellt, ob tragfähige und fokussierte Bewertungsverfahren vorhanden sind. Hier sind neue Strategien von Personalmanagern gefragt.

Der Kern jeder Human Capital Due Diligence ist die Analyse von Personalrisiken. Diese entstehen, wenn Unternehmensziele durch Personalprobleme oder -engpässe nicht oder nur eingeschränkt erreicht werden können. Obwohl Personalrisiken demnach unternehmensspezifisch sind und für jede Due Diligence ein individueller Anwendungsbereich definiert werden muß, gibt es einige, die bei nahezu allen Transaktionen eine Rolle spielen. Zu diesen generellen Personalrisiken zählen:

- Anpassungsfähigkeit der Personalstruktur: Sie stellt einen wesentlichen Aspekt für geplante Veränderungen dar. Wie flexibel kann die Personalstruktur angepaßt werden? Altersstruktur, Betriebszugehörigkeit, Fluktuationsquote, Teilzeitquote, Arbeitszeitregelungen, Tarifverträge, Arbeitsverträge (Festlegung von Einsatzort und Funktion?) spielen hierbei ebenso eine Rolle wie die Ausbildungsquote. Aber auch Leistungsindikatoren, die Attraktivität des Unternehmens am Bewerbermarkt, die Abhängigkeit von Spezialqualifikationen und High-Potential-Programme sind zu beachten.

- Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens: Diese ergibt sich in der Personalperspektive aus der Fähigkeit, Geschäftspläne erfolgreich umsetzen zu können. Welche Maßnahmen hat das Personalmanagement ergriffen, um die Realisierung der Geschäftspläne zu unterstützen? Existieren beispielsweise im Vergütungssystem ausreichende Leistungsanreize? Wurden Qualifizierungsprogramme durchgeführt, wenn eine Neuausrichtung zur Verbesserung der Geschäftsentwicklung geplant ist? Haben bisherige Restrukturierungsprogramme Einfluß auf die Ergebnisverbesserung und auf den Cash Flow gehabt?

- Verbindlichkeiten aus personalrelevanten Verträgen: Der Aufwand für Personal beträgt im Durchschnitt 30 - 70 Prozent des Gesamtaufwandes, was eine genaue Prüfung erforderlich macht. Zu klären ist, ob die Summe der Verbindlichkeiten marktüblich und in ihrer Höhe und Zusammensetzung notwendig sind.

- Management: Es stellt immer dann ein besonderes Risiko dar, wenn Engagement für Veränderungen und wertorientierte Steuerung fehlen oder wenn Verträge extreme Verbindlichkeiten aufweisen. Aber es sind auch Selbstbehaltsbelange (Retention) zu berücksichtigen, wenn die Gefahr besteht, daß erfolgreiche Manager nicht an Bord bleiben möchten.

Nun gilt es, die ermittelten Personalrisiken aus Sicht des Unternehmenskäufers zu bewerten. Risiken sind nur dann als Risiken dokumentierbar, wenn sie einen Einfluß auf den Kaufpreis oder den Kaufvertrag haben. Nur dann liefern sie einen Beitrag zur Kaufentscheidung. Eine Fusion oder eine Übernahme verlangen von den Personalmanagern in der Human Capital Due Diligence:

- entweder eine monetäre Bewertung, die eine Quantifizierung der Risiken voraussetzt. Dies kann zum Beispiel die Bewertung vergangener und zukünftiger Restrukturierungskosten oder Rekrutierungs- und Retentionskosten sein. Auch aus den Geschäftsplänen ersichtliche Weiterbildungskosten lassen sich quantifizieren.

- oder eine juristische Bewertung, die alle für den Kaufvertrag relevanten Gewährleistungen umfaßt. Dies sind zumeist Risiken, die nicht quantifizierbar sind oder deren Eintritt besonders abgesichert sein sollte.

Daneben sind die Risiken zu identifizieren, die als sogenannte Deal Breaker anzusehen sind. Diese sind so gravierend, daß eine Kaufpreis- oder Vertragssituation gar nicht erst eintreten sollte. Auch besondere Integrationsanforderungen sollten so früh wie möglich dokumentiert werden, entweder um (monetäre) Quantifizierungen vornehmen zu können oder um frühzeitig Maßnahmen vorzubereiten, die einer effizienten Integration nach der Fusion zugute kommen.

Um in der streng reglementierten Situation einer Due Diligence die Personalrisiken möglichst effizient prüfen und bewerten zu können, haben sich folgende Schritte bewährt:

- Die erste Phase dient der Einschätzung potentieller Risiken und Chancen. Firmeninterne Informationen liegen meist noch nicht vor, aber es lassen sich Geschäftsberichte und andere öffentlich zugängliche Informationen heranziehen. Zudem ist es empfehlenswert, einen "Anfangsverdacht" beziehungsweise eine Hypothese für mögliche Personalrisiken (und -chancen!) aufzustellen. Ohne Hypothesen bleiben alle personalwirtschaftlichen Erkenntnisse Einzelergebnisse, die für sich genommen zwar interessant sind, aber keinen Beitrag zur Kaufentscheidung liefern, weil ihre Bedeutung für die Investition nicht deutlich wird.

- Erst in der zweiten Phase liegen aussagekräftige Personalinformationen vor. Auf der Grundlage der gebildeten Risikohypothesen oder der generellen Risiken lassen sich die vorhandenen Informationen gezielt filtern und zuordnen. Auch fehlende Informationen können schnell identifiziert und nachgefordert werden.

- Die dritte Phase im Due Diligence-Prozess ist meist die Phase der Exklusivverhandlungen. Sie dient bereits der Kaufpreisfindung und dem Abschluß (Closing). Jetzt ist es unerläßlich, letzte, bisher als zu sensibel eingestufte Informationen einzufordern. Dazu zählen insbesondere Management-Verträge, Change of Controll-Klauseln, eine Auflistung der wichtigsten Arbeitnehmer und spezielle Vergütungsvereinbarungen.

Die Bewertung von Personalrisiken im Rahmen einer Due Diligence stellt an den Personalmanager ungewohnte Anforderungen. Vielleicht empfindet der eine oder andere die Bewertung durch den eingeschränkten Zugang zu Informationen und wenige Gespräche als nicht fundiert genug. Gleichzeitig bietet sich jedoch die Chance, in Unternehmenstransaktionen frühzeitig mitzuentscheiden und die Weichen für eine effiziente Integration stellen zu können - bevor die Transaktion Gefahr läuft, zu scheitern.