Karrieresprung Personaler ausgliedern - eine gute Idee?

Schnellere Antwortzeiten, reduzierte Fehlerquoten und ein verbessertes Reporting bei gleichzeitiger Senkung der Kosten ist die eine Seite der wachsenden Anforderungen an die Human-Resources-Administration. Auf der anderen Seite soll der Bereich Human Resources (HR) als Businesspartner des Linienmanagements auf Augenhöhe in strategischen Belangen unterstützen und so einen aktiven Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten. Die HR-Organisation steht in einem gewaltigen Spannungsfeld. Um allen Anforderungen gerecht zu werden, müssen Unternehmen neue Wege einschlagen und ihre HR-Dienstleistungsmodelle eventuell sogar umstrukturieren. Doch welcher Weg ist der richtige?

Entscheidungen für ein Outsourcing werden oft vorschnell oder aus einer Notsituation heraus getroffen. Zu selten werden Alternativen wirklich in Betracht gezogen und systematisch verglichen. Zudem wird bei den meisten Unternehmen das im Hause vorhandene Erfahrungswissen vernachlässigt. Andere Zentralbereiche wie Facility Management, Kantine oder Finanzen arbeiten schon seit Jahren mit einem Dienstleister zusammen und haben dabei wertvolle Erfahrungen gesammelt.

Flexible Arbeitszeiten - interne Arbeitsmärkte

Eventuell bieten sich dem Unternehmen vor einer Zusammenarbeit mit einem externen Dienstleister Handlungsoptionen, um die gewünschten Potenziale eigenständig zu heben: Maßnahmen der Arbeitszeitflexibilisierung oder der Schaffung von internen Arbeitsmärkten und damit der Erhalt von Qualität und Kompetenzen könnten beispielsweise unternehmerisch sinnvoller sein. Möglicherweise führt auch eine interne Reorganisation oder die Ausgründung in eine eigene Gesellschaft zu einer deutlichen Optimierung der Geschäftsprozesse und somit zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil.

Eine weitere Outsourcing-Alternative könnte für größere Unternehmen sogar die Implementierung eines firmenübergreifenden (z.B. als Joint Venture) Shared Service Centers sein. Denkbar wäre hierbei, dass sich mehrere Unternehmen zusammenschließen um ein gemeinsames Shared Service Center für nicht geschäftskritische Prozesse aufbauen. Die Vorteile einer solchen Alternative sind gemeinsame Nutzung der HR-IT Plattform, professionelleres Management der Gesamtorganisation durch eine größere Masse von vorhandenen Qualifikationen und deren gezielter Einsatz. Zudem schafft eine größere Zielorganisation mehr Potenzial für Innovation.

Outsourcing: Neue Herausforderungen für Personaler

Entscheiden sich Unternehmen für das Outsourcing, kann dieser Schritt gravierende Auswirkungen auf Organisation und Prozesse eines Unternehmens haben. Wenn ein Bereich geschlossen und die Leistungen von einem externen Anbieter erbracht werden, resultieren hieraus erhebliche personalwirtschaftliche Konsequenzen. Eventuell findet ein Personalübergang vom Unternehmen zum Outsourcing-Partner statt. Für den Personalverantwortlichen heißt dies nicht, dass er automatisch zum Prozesstreiber wird. In der Praxis wird er häufig erst dann hinzugezogen, wenn zum Beispiel Verhandlungen mit dem Betriebsrat anstehen.

Aus Sicht des Personalmanagements ist es wichtig, sich mit dem Thema Outsourcing intensiv zu beschäftigen. Das Rollenverständnis der HR-Abteilung ändert sich dadurch fundamental: Der Personaler sollte in diesem Prozess die Rolle eines gleichberechtigten Business-Partners übernehmen; dies gilt umso mehr, wenn Entscheidungen über die Reduzierung der Personalkosten auf der Agenda stehen. In einer solchen Situation ist die Neuausrichtung der gesamten Personalfunktion unverzichtbar.

Ein möglichst reibungsloser Personalübergang und eine zukunftsorientierte Mitarbeiterintegration bestimmen in hohem Maße den Erfolg eines Auslagerungsprozesses. Wichtig ist, den Übergangsprozess Schritt für Schritt und systematisch zu begleiten. Besonderes Augenmerk sollte auf dem Change- und Kommunikationsmanagement liegen.

Bewährt hat sich ein fest definiertes Vorgehensmodell, bei dem die internen Kommunikationsmaßnahmen zeitgleich mit den ersten Überlegungen zu einer Outsourcing-Partnerschaft beginnen und etwa ein Jahr nach dem Betriebsübergang enden. Die Kommunikation sollte Dialog und Feedback ermöglichen und die Mitarbeiter zu Beteiligten des Prozesses machen. Das notwendige Integrationsmanagement ist jedoch nicht mit dem Betriebsübergang beendet: Es muss als fortlaufender Prozess verstanden werden, der die Partnerschaft zwischen Dienstleister und Outsourcer prägt.