Karrieresprung Mehr Geld, mehr Streß und andere Kollegen

Wer durch eigenes Zutun mehr verdienen kann, strengt sich mehr an. Und: je produktiver eine Person ist oder sich einschätzt, desto mehr tendiert sie zu leistungsorientierten Vergütungssystemen, auch wenn die Kehrseite eindeutig mehr Streß und Erschöpfung bedeutet. So lauten zwei Ergebnisse eines kürzlich veröffentlichten Laborexperiments des Instituts der Zukunft der Arbeit (IZA) und der Universität Bonn.

Es sei denn, der produktive Arbeitnehmer ist weiblichen Geschlechts und die Aufgabe besteht darin, Zahlenpaare zu multiplizieren. Dann schnappt die Geschlechterfalle namens Risikoscheu zu. Entschieden sich 68 Prozent der Männer für eine der leistungsabhängigen Bezahlungsvarianten, mit denen bis zum Dreifachen des Fixlohns kassiert werden konnte, waren es bei den Frauen nur 44 Prozent. Frauen wählen Fixgehalt, Männer Bezahlung nach Leistung, lautete denn auch die Schlagzeile, mit der die Forscher ihre Ergebnisse präsentierten.

Fix-plus-X ist auf dem Vormarsch

Doch Labor ist Labor, die Realität sieht - auch für Frauen - anders aus. Denn in der Praxis existiert diese Wahlfreiheit immer seltener. Unabhängig von Branche, Unternehmensgröße oder Beruf sind variable, leistungsbezogene Entgeldsysteme auf dem Vormarsch. Bereits 77 Prozent der Unternehmen machen die Höhe des Gehalts abhängig von Leistung und Erfolg, so die Studie „Jobtrends 2005/2006“ des Staufenbiel-Instituts in Köln. „Die Firmen geben weiter Gas in Richtung Variabilität“, bestätigt Christian Näser, Mitglied der Geschäftsleitung und Partner von Kienbaum Management Consultants den - übrigens weltweiten - Trend. Mit Widerstand von Seiten der Gewerkschaften gegen die Fix-plus-X-Modelle brauchen die Unternehmen nicht zu rechnen. Sämtliche Tarifverträge jüngeren Datums - etwa das neue Entgeltrahmenabkommen (ERA) der Metall- und Elektroindustrie oder der Bankentarifvertrag bieten Spielräume für individuelle, variable Entlohnungssysteme.

Gefallen ist längst auch die von den IZA-Forschern identifizierte Frauenbastion öffentlicher Dienst. Ob Arbeitsamt, Kindergarten oder Krankenhaus - von Amts wegen fix geht es in den öffentlichen Einrichtungen nicht mehr zu. Seit Abschluß des neuen Tarifvertrags (TVöD) im Februar 2005 ist der Umbruch im vollen Gange. Ab 2007 gilt: Statt wie bislang nach Lebensalter, Familienstand und Kinderzahl erfolgt die Bezahlung künftig nach individueller Leistung und Berufserfahrung. Bis zu acht Prozent der gesamten Entgeltsumme eines Arbeitgebers soll für variable Leistungszahlungen zur Verfügung stehen. Im Einzelfall kann die variable Komponente aber auch deutlich höher sein und bis zu 16 Prozent des monatlichen Entgelts betragen. Leistungsunabhängige Bewährungs- und Zeitaufstiege werden ebenfalls abgeschafft.

Messen statt beurteilen

Zielvereinbarung und Leistungsbeurteilung heißen die Mess- und Kontrollinstrumente, die je nach Unternehmen solo oder im Doppelpack eingesetzt werden. Was, wie viel und wie gewichtet auf die Waagschale gelegt und honoriert wird, variiert stark. „Es gibt völlig unterschiedliche Philosophien, wie Erfolg gemessen wird“, sagt Michael Bursee, Vergütungsexperte beim Beratungsunternehmen PricewaterhouseCoopers in Hamburg. Um der Gefahr subjektiv gefärbter „Nasenprämien“ zu entgehen, stellen jedoch immer mehr Unternehmen auch im Mitarbeiterbereich auf Kennzahlen geprägte Messsysteme um.

Die Variationsbreite der jährlich oder halbjährlich per Vereinbarung festgelegten Ziele reicht dabei von Umsatzzahlen, Marktanteilen, Wunschkunden, Laufzeiten, Ausschussquoten, Termintreue, der Einhaltung von Zeit- und Budgetplänen bis hin zum unfallfreien Fahren, wie es etwa ein privates Pflegedienstunternehmen in Hessen praktiziert. Diese Zahlenfixierung bietet allerdings auch manchem Unfug Nahrung, weiß Näser. „Häufig ist es einfach Unsinn, wo man merkt, daß krampfhaft versucht wurde, ein Ziel zu formulieren.“

Vorgaben statt Vereinbarung

Skepsis ist auch beim Wörtchen Vereinbarung angebracht. „Ich halte das für eine Augenwischerei. Es sind immer mehr Vorgaben als Vereinbarungen“, urteilt Vergütungsexperte Bursee. Daß die Vorschläge der Mitarbeiter nur bedingt zählen, bestätigt auch eine kürzlich veröffentlichte Studie der Wiesbadener Dr. Dr.Heissmann Unternehmensberatung für Versorgung&Vergütung. Meist liegt eine Mischform vor, so die Studie, wobei in jedem fünften Unternehmen Zielvereinbarungen eher den Charakter einer Vorgabe haben.

Variabilität mit Nebenwirkungen

Ob Vereinbarung oder Vorgabe - die Systeme müssen sich rechnen. Neben den Aspekten Mitarbeitermotivation und Verteilungsgerechtigkeit spielen nicht zuletzt betriebswirtschaftliche Überlegungen eine große Rolle. „Der Steuerungsaspekt ist schon weit ausgeprägt,“ bestätigt Kienbaum Partner Näser. Die einfache Rechnung: Geht es dem Unternehmen schlecht, bleibt es nicht auf fixen Personalkosten sitzen, sondern kann diese flexibel anpassen. Steigen die Gewinne, verdienen auch die Mitarbeiter mehr. Das Mehr oder Weniger ist in der Regel überschaubar.

Denn egal ob sich die variablen Gehaltsbestandteile als warmer Regen oder kalte Dusche realisieren, das Dreifache des Fixgehalts wie im eingangs erwähnten IZA-Experiment, ist damit nicht zu erzielen. „In der Regel beschränkt sich der variable Anteil auf ein Monatsgehalt“, konkretisiert Näser. Aus gutem Grund. „Wer zu stark auf variable Bestandteile angewiesen ist, braucht den kurzfristigen Profit. Das macht keinen Sinn.“ So ergab denn auch die IZA-Studie durchaus nicht nur positive Effekte variabler Vergütungsmodelle. Dominiert die leistungsabhängige Komponente, steigt die Gefahr, daß nicht nur besonders produktive Mitarbeiter angezogen werden, sondern auch egoistische und extrem risikofreudige Persönlichkeiten, so die Studie.