Karrieresprung Hauptsache fit für den Arbeitsmarkt

Anglizismen sind in der Personalarbeit wahrlich keine Seltenheit. Vom human capital ist da die Rede, von outgesourcten alternativ ingesourcten human resources, von diversity- und work-life-balance-Konzepten.

Seit fünf Jahren geistert ein weiterer Begriff durch die (Fach)landschaft: Employability, zu deutsch Beschäftigungs- oder Arbeitsmarktfähigkeit. Ein Schlagwort, das nach akutem Maßnahmebedarf der Agentur für Arbeit oder sonstiger Qualifizierungsträger klingt, nach individuellen Defiziten, nach völliger Unterwerfung unter das Verwertbarkeitsdiktat des Arbeitsmarktes.

Zu undifferenziert nennt Jutta Rump, Professorin für Betriebswirtschaftslehre und Leiterin des Instituts für Beschäftigung und Employability an der Fachhochschule Ludwigshafen sowie Vorstandsmitglied der Initiative Selbst-GmbH, ein Netzwerk von Führungskräften mit Personalverantwortung im Gespräch mit FAZ.NET diese Sichtweise. Als ganzheitliches Konzept angewandt, berge es vor allem Chancen für eine Öffnung des Arbeitsmarktes.

Frau Rump, impliziert der Begriff Employability nicht per se eine Spaltung in die Guten und die Schlechten, die Beschäftigungsfähigen und die Nichtbeschäftigungsfähigen?

Nein, das ist zu pauschal und zu undifferenziert. Jeder von uns ist in gewisser Weise arbeitsmarktfähig oder berufsfähig. Aber das Anforderungsprofil, das hinter diesem Begriff steht, ist sehr vielfältig. Es geht dabei nicht nur um Fachwissen, sondern auch um überfachliche Kompetenzen, um Einstellungen und grundsätzliche Haltungen. Bis vor kurzem haben wir immer gesagt, wer auf dem Arbeitsmarkt fit ist, der hat ein gutes Fachwissen und hat es immer aktuell gehalten. Das war es dann auch schon. Im Rahmen von Employability muß man genauer hinschauen, um ein Urteil über die Qualität der Arbeitsmarkt- und Beschäftigungsfähigkeit fällen zu können.

Wie sieht das Anforderungsprofil konkret aus? Was muß ein Arbeitnehmer mitbringen, um beschäftigungsfähig zu sein?

Beschäftigungsfähig zu sein setzt natürlich Fachwissen als Fundament voraus. Dazu kommt aber auch ein gewisses Maß an Eigenverantwortung, Initiative, Engagement, Offenheit, an Sozialkompetenzen und die Fähigkeit zur Selbstreflexion, um nur einen kleinen Auszug zu nennen. Das heißt, ein Arbeitnehmer wird damit nicht reduziert auf eine bestimmte Kategorie von Wissen sondern in seinem ganzen Kompetenzfeld wahrgenommen.

In den Personalbeurteilungsverfahren der Unternehmen wird dieses ganzheitliche Kompetenzbild mehr und mehr berücksichtigt. Persönliche Einstellungen, Sozial- und Methodenkompetenz sind damit mindestens gleichbedeutend mit Fachwissen geworden.

Der Bedeutungszuwachs von überfachlichen Kompetenzen läßt sich unter anderem auch damit begründen, daß eine Lücke im Fachwissen sich vergleichsweise kurzfristig beheben läßt, aber die überfachliche Seite nur mittel- bis langfristig. In diesem Zusammenhang sei hinzugefügt, daß durch ein ganzheitliches Kompetenzbild die Eindimensionalität bestimmter Mechanismen am Arbeitsmarkt an Relevanz verliert. Ich glaube, daß mit diesem Employability-Begriff auch eine Öffnung des Arbeitsmarktes möglich sein würde. Im Konjunktiv formuliert.

Den Ergebnissen Ihrer Untersuchungen zufolge läßt ein Großteil der Arbeitnehmer diese Kompetenzen allerdings noch vermissen.

Ja, wir haben Anfang 2005 eine Umfrage unter Personalverantwortlichen zu diesem Thema gemacht. Das ernüchternde Ergebnis dabei: Es mangelt bei vielen Beschäftigten an Eigenverantwortung und unternehmerischem Denken und Handeln, an Einfühlungsvermögen und Reflektionsfähigkeit, an Veränderungs- und Konfliktfähigkeit.

Könnte man diesen „Mangel“ nicht auch dahingehend deuten, daß die Mitarbeiter in Zeiten niedriger Arbeitsplatzsicherheit einen hohen Grad an Anpassungsfähigkeit und Eigenverantwortung demonstrieren?

Unsere Interpretation geht eher dahin, daß jeder Mitarbeiter in einem ganz bestimmten System, unter ganz bestimmten Rahmenbedingungen sozialisiert wurde. Wenn ich eine „Vollkaskomentalität“ gewohnt bin, im Sinne von „der Staat, der Arbeitgeber, das Bildungssystem werden es schon richten“, dann führt das auch dazu, daß ich Verantwortung delegiere. Dies trägt zu einer Reduktion von Eigenverantwortung und unternehmerischem Denken und Handeln im Sinne von Unternehmer in eigener Sache zu sein bei.

Jeder Arbeitnehmer eine kleine Ich-AG - wie verträgt sich dieser Anspruch mit Werten wie Teamfähigkeit, Loyalität, Anpassungsfähigkeit? Kommt es hier nicht zwangsläufig zu Kollisionen?

Wenn Sie diese Werte traditionell und eher konservativ definieren, ist das so. Teamfähig bedeutete früher Kollegialität, sich in eine Gruppe einfügen und anpassen. Loyalität war mit einem hohen Maß an Treue verbunden. Anpassungsfähigkeit hieß, sich einordnen, manchmal auch sich unterordnen. Aber die Definition der Begrifflichkeiten und damit auch der Zielkriterien hat sich aufgrund der Rahmenbedingungen in der Arbeitswelt geändert. Das wird nur noch nicht von allen wahrgenommen, hier haben wir noch eine erhebliche Informationslücke.

Teamfähigkeit bedeutet heute, daß eine Gruppe ein Ziel hat, das sie eigenverantwortlich in eigener Initiative erreichen muß. Die Gruppe muß einen Weg finden. Dies hat zur Folge, daß aus Kollegialität eine Zweckgemeinschaft geworden ist. Loyalität steht heute dafür, die eigenen Werte mit denen des Unternehmens abzustimmen und eine gemeinsame Schnittmenge zu finden. Und Anpassungsfähigkeit meint, sich den ändernden Rahmenbedingungen schnell, flexibel und mit einer gewissen mentalen Mobilität anzupassen und sie in den Denk- und Handlungsmustern abzuspeichern, um dann der Team- und Zielorientierung folgen zu können.

Trotzdem: Wer primär als Unternehmer in eigener Sache agiert, wird zwangsläufig gegenüber den Interessen des Unternehmens gleichgültiger. Warum sollte ein Unternehmen nun in die Beschäftigungsfähigkeit seiner Mitarbeiter investieren, wenn es sich damit ins eigene Fleisch schneidet?

Das Wesentliche an dem Begriff „Unternehmer in eigener Sache“ ist, daß der Einzelne sich nicht darauf verläßt, daß der Arbeitgeber für ihn sorgt. Dahinter steht eine Art Ökonomisierung der Loyalität, auf beiden Seiten. Jemand der „employable“ ist, wird sich seinen Arbeitgeber sehr genau ansehen. Er wird bleiben, wenn er den Eindruck gewinnt, daß seine Beschäftigungsfähigkeit nicht nur gefordert, sondern auch gefördert wird. Es sei denn, er bekommt ein neues Angebot von einem anderen Arbeitgeber, der mehr bietet - und zwar nicht nur finanziell. Dann geht er, im Sinne seines eigenen Interesses.

In diesem Zusammenhang muß von Unternehmensseite die Frage gestellt werden: Brauchen wir Mitarbeiter, die beschäftigungsfähig sind? Wenn ja, ist die Förderung von Employability unabdingbar. Sie wird dann zu einem Faktor zur Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber. Wenn über Maßnahmen zur Förderung von Employability im Unternehmen nachgedacht wird, steht nicht selten das Argument im Raum „ich habe in Mitarbeiter investiert und dann verlassen sie mich wieder, und ich habe keinen Return on Investment“. Hier muß die Frage erlaubt sein: Warum verläßt der Mitarbeiter das Unternehmen? Ich glaube, daß die beschäftigungsfähigen Mitarbeiter immer im Fokus haben, daß sie ihre Beschäftigungsfähigkeit nicht verlieren.

Sie reden hier aber nicht der traditionellen betrieblichen Weiterbildung das Wort, oder?

Nein, Employability Management ist ein ganzheitliches Konzept. Es nur in der Personalentwicklung anzusiedeln, um Weiterbildungsmodule anzubieten, ist viel zu kurz gesprungen. Jede Managementebene hat hier einen Beitrag zu leisten, normativ, strategisch und operativ.

Das beginnt in der Unternehmenskultur und bei der Führung. Führungskräfte müssen es einerseits vorleben und andererseits Rahmenbedingungen schaffen, damit man beschäftigungsfähig bleibt. Zweitens gehört die Organisation dazu, also eher eine flache Hierarchie mit Entscheidungs- und Handlungsspielräumen und kurzen Dienstwegen. Und es gehört natürlich die Personalentwicklung ins Boot, die vor allem Karrieremodelle unter die Lupe nehmen muß.

Die traditionellen vertikalen Kaminkarrieren befördern nicht immer die Beschäftigungsfähigkeit, eine Treppenkarriere ist viel besser. Es kommt darauf an, viel über den eigenen Tellerrand zu schauen, um ein möglichst übergreifendes Wissen zu haben, das die Möglichkeit gibt zu wechseln. Eine wichtige Voraussetzung in einer sich immer schneller verändernden Arbeitswelt.

Das Konzept betont sehr stark die Eigenverantwortlichkeit. Aber was, wenn ich 50 Jahre alt bin und mein Betrieb schließt oder ich wegen Krankheit für längere Zeit ausfalle?

Hier sprechen Sie etwas an, das wir nicht ernst genug nehmen können. Was passiert, wenn wir gezwungenermaßen aus dem Erwerbsprozeß aussteigen müssen und das vielleicht für eine längere Zeit? Was passiert mit meiner Position auf dem Arbeitsmarkt? Bin ich plötzlich auf der dunklen Seite des Arbeitsmarktes und nicht mehr auf der hellen Seite? Das ist etwas, das man im Kontext von Employability dringend diskutieren muß. Es besteht die latente Gefahr der Zweispaltung des Arbeitsmarktes, trotz all der Möglichkeiten für viele.

Gibt es Unternehmen, die mit diesem Konzept arbeiten?

Ja, es gibt ein Unternehmen mit einem sehr guten Konzept, die Deutsche Bank. Positiv aufgefallen in unserer Interviewreihe sind auch Smart und die Schweizerische Bundesbahn. Und es gibt eine Vielzahl von kleineren Unternehmen, die vor allem in den wissensintensiven Branchen tätig sind, die gar nicht darüber sprechen und teilweise auch gar nicht wissen, daß sie es tun. Da gehört es einfach zur Kultur dazu.