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Karrieresprung : Das Beurteilungsgespräch - David gegen Goliath?

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Dem jährlichen Beurteilungsgespräch mit dem Chef sehen viele Angestellte mit Hilflosigkeit entgegen: „Der sitzt doch eh am längeren Hebel!“. Resignation schadet aber meist nur dem Mitarbeiter selbst.

          Wer sich im Beurteilungsgespräch nicht traut, persönliche Interessen respektive die eigene Sicht der Dinge zum Thema zu machen, vermeidet den Konflikt zwar für den Moment, der Gegenstand der Meinungsverschiedenheit bleibt jedoch bestehen und bietet nicht selten langfristig Grund zum Ärger. Wie aber soll ihr Chef einen Mißtand aus dem Weg räumen, wenn er gar nicht weiß, daß dieser existiert?

          Es gibt diverse Aspekte, die Ihnen als Mitarbeiter bei der Vorbereitung auf ein Beurteilungsgespräch helfen, die eigenen Interessen nachhaltiger zu plazieren. Sie sollten sich gründlich vorbereiten, die Bewertungsaspekte kennen und möglichst eine Selbsteinschätzung vornehmen. Dies gewinnt besonders vor dem Hintergrund an Bedeutung, daß die meisten Beurteilungssysteme immer noch auf der Basis von Eigenschaftsbegriffen wie beispielsweise analytisches Vermögen, Kundenorientierung, Durchsetzungskraft oder Leistungsmotivation fußen. Es würde an ein Wunder grenzen, hätten Sie und Ihr Vorgesetzter ohne vorherige Absprache ein deckungsgleiches Verständnis dieser allgemeingültigen Begrifflichkeiten. Reflektieren Sie die Bewertungsdimensionen im Vorfeld und machen Sie Ihre Begriffsinterpretation im Gespräch deutlich.

          Sollte Ihre Einschätzung von der Ihres Vorgesetzten abweichen, ist es an Ihnen, dies im Gespräch zu thematisieren. Gemäß allgemein akzeptierter Feedbackregeln sollten Sie sich dabei zunächst die Rückmeldung des Vorgesetzten anhören, bevor Sie Ihren Einwand deutlich machen. Dann jedoch ist es nicht nur Ihr Recht, sondern im eigenen Interesse auch Ihre Pflicht, vom Chef konkrete Beispiele einzufordern, anhand derer er die Bewertung festmacht. An diesem Punkt wird dann auch die Vorbereitung Ihres Vorgesetzten transparent: Hat er sich wirklich tiefergehende Gedanken gemacht oder eher nach subjektiver Einschätzung und Intuition geurteilt? Beachten Sie in diesem Zusammenhang auch, daß Ihre Führungskraft nicht primär die zurückliegenden zwei bis vier Wochen reflektiert. Dies ist häufig der Fall, da dieser Zeitraum in der Erinnerung stets am prägnantesten verankert ist. Der Vorgesetzte ist jedoch gefordert, Ihre Leistung über das gesamte Jahr zu bewerten.

          Im Sinne eines nachhaltig guten Arbeitsverhältnisses sollten Sie die offene Konfrontation vermeiden. Natürlich sollen Sie Ihrer Meinung Ausdruck verleihen, doch versuchen Sie nicht primär, die Eindrücke Ihres Vorgesetzten zu widerlegen, sondern vielmehr Ihre Perspektive der Dinge zu schildern und dies auch entsprechend konstruktiv zu formulieren. Also weniger in der Form: „Das sehen Sie völlig falsch! ...“ sondern eher: „Aus meiner Perspektive stellt sich dieser Aspekt etwas anders dar. Folgende Situationen untermauern meine Einschätzung: ...“ Es geht darum, jedem die eigene Sichtweise zu belassen und über den gemeinsamen Abgleich der unterschiedlichen Perspektiven zu einer Annäherung zu gelangen.

          Wie häufig erlebt, werden Beurteilungen oftmals an Situationen festgemacht, die nicht unbedingt die erfolgskritischen Prozesse der jeweiligen Position auszeichnen - aber genau dies sind die Momente, in welchen Wertschöpfung stattfindet und anhand derer demnach auch Ihr Verhalten beziehungsweise Ihre Fähigkeiten beurteilt werden sollten. Eine Diskussion darüber, daß Sie beim gemeinsamen Bier am Abend in der Gruppe zuwenig Teamgeist bewiesen und sich phasenweise abgegrenzt haben, darf im Mitarbeitergespräch nicht zu einer negativen Bewertung im Aspekt Teamfähigkeit führen. Sollte dies dennoch geschehen; scheuen Sie sich nicht, Ihren Vorgesetzten auf den beruflichen Kontext zu verweisen - denn ein gutes Beurteilungssystem zeichnet sich u.a. dadurch aus, daß es persönliches Verhalten, Eigenschaften und Fähigkeiten entlang wertschöpfungsrelevanter Prozesse bewertet und nicht anhand willkürlich herangezogener Beobachtungsmomente.

          Sascha Gechter ist Bereichsleiter Human Resource Management und Partner der Kienbaum Management Consultants GmbH.
          www.kienbaum.de

          Quelle: @wiz

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