Karrieresprung Anleitung zum Verantwortlichsein

Die Effizienz der Produktion steigern - kein Problem. Den Vertrieb neu strukturieren - klar. Wenn es aber darum geht, das Thema Verantwortung strategisch im Unternehmen zu verankern, kapitulieren die meisten Manager. Corporate Social Responsibility (CSR) oder unternehmerische Nachhaltigkeit sind ihnen allenfalls als Schlagwort ein Begriff. „Viele Manager sind überfordert, auch aufgrund der vielfältigen Themen, die darunter fallen“, weiß Stefan Schaltegger, Professor für Nachhaltigkeitsmanagement an der Universität Lüneburg. Also wirtschaften sie weiter wie bisher.

In der Tat ist Corporate Social Responsibility ein komplexes Feld. Nach der Definition der EU-Kommission umfasst es die freiwilligen Beiträge von Unternehmen zu sozialer und ökologischer Nachhaltigkeit. Die Handlungsfelder beginnen somit dort, wo die gesetzlichen Vorschriften aufhören und erstrecken sich über die gesamte Wertschöpfungskette. Wichtige Themen im Bereich Ökologie sind der betriebliche Umweltschutz und der Rohstoffeinsatz bei der Produktentwicklung. Soziale Verantwortung beginnt beim Umgang mit den eigenen Mitarbeitern und reicht über die Arbeitsbedingungen der globalen Zulieferer bis zum Verbraucherschutz.

CSR an Unis kaum gelehrt

Vorgefertigte CSR-Konzepte gibt es nicht, wohl aber Instrumente und Kennzahlen, mit denen sich unternehmerische Nachhaltigkeit und ihr Erfolg abbilden lassen. Im Rahmen der klassischen BWL-Ausbildung werden sie bislang nur vereinzelt gelehrt, etwa an den Universitäten in Berlin (HU), Kaiserslautern und Bremen. In Eichstätt soll im kommenden Jahr ein CSR-Masterstudiengang starten. Die Universität Lüneburg hat derweil bereits die ersten Absolventen seines 2003 gegründeten MBA-Studiengangs „Sustainable Management“ entlassen. Ihr Know-how sei in den Fachabteilungen der Unternehmen gefragt, versichert Schaltegger.

Dezidierte CSR- oder Nachhaltigkeitsmanager beschäftigen erst wenige Firmen. Organisatorisch ist das Thema - falls überhaupt - meist in Querschnittsgremien verankert, die häufig der Kommunikations- oder Umweltabteilung zugeordnet sind. Entscheidend ist: Damit Corporate Social Responsibility nicht nur - wie von Kritikern häufig bemängelt - als Feigenblatt dient, müssen soziale und ökologische Handlungsmaximen im Unternehmensleitbild verankert sowie mit konkreten Maßnahmen und Zielen versehen sein. Das wiederum setzt voraus, dass das oberste Management dahinter steht.

Verantwortung profiliert

Nicht aus Altruismus, sondern aus ureigenen wirtschaftlichen Interessen, so André Habisch, Professor für Christliche Sozialethik und Gesellschaftspolitik an der Uni Eichstätt. „Im Zuge der Globalisierung sind die öffentlichen Erwartungen an die Verantwortung der Unternehmen gestiegen.“ Lassen sie dennoch Turnschuhe von Kinderhand fertigen oder Schadstoffe ins Meer kippen, müssen sie mit öffentlichkeitswirksamem Protest rechnen. Die Kratzer am Image ziehen wiederum handfeste wirtschaftliche Schäden nach sich: „Fondsmanager und Investoren fragen zunehmend nach sozialen und ökologischen Risiken“, so Habisch.

Umgekehrt kann unternehmerische Verantwortung echte Wettbewerbsvorteile bringen. Der Augsburger Generika-Hersteller betapharm beispielsweise profilierte sich in einer preisgetriebenen Branche mit kaum unterscheidbaren Produkten durch eine vorbildliche Personalpolitik und ein gemeinnütziges Forschungsinstitut, das chronisch kranke Kinder unterstützt. Als das Unternehmen vor drei Jahren an einen Finanzinvestor verkauft wurde, beeinflusste seine gute Reputation klar den Kaufpreis.

Bezug zum Kerngeschäft wichtig

Welche CSR-Themen ein Unternehmen fokussiert, ist seine Sache. „Die Herausforderung liegt darin, etwas zu entwickeln, was zum Geschäftsmodell passt und der Profilierung dient“, so Habisch. Für einen Chemiekonzern sind Ökoeffizienz und Arbeitssicherheit zentral, Textilfirmen müssen ihre Lieferkette im Blick haben. Der Softwarehersteller Microsoft konzentriert sich auf gesellschaftliche Belange, genauer: auf die Bereiche Gründerförderung, Innovation, IT-Sicherheit und Bildung. „Die wichtigste Ressource ist für uns nun mal der Mensch“, begründet Dorothee Belz, die als Director Law & Corporate Affairs und Mitglied der Geschäftsleitung die CSR-Aktivitäten von Microsoft Deutschland koordiniert.

Für die Entwicklung und Durchführung der zahlreichen Projekte, die teilweise in Zusammenarbeit mit dem jeweiligen Bundesministerium erfolgen, beschäftigt das Unternehmen allein 35 Mitarbeiter. Für Microsoft - in der Öffentlichkeit häufig aufgrund seiner Monopolstellung in der Kritik - ist unternehmerische Verantwortung „ganz klar auch ein Imagethema“, sagt Belz offen. Mittlerweile fließen CSR-Grundsätze aber auch in die Produktentwicklung ein: Als Reaktion auf diverse Kartellverfahren hat Microsoft mit den „Windows Principles“ Vorgaben entwickelt, die wettbewerbsrechtliche Probleme künftig von vornherein vermeiden sollen.

Überzeugungskraft nötig

Das Thema CSR im Unternehmen voranzutreiben, sei in erster Linie eine Kommunikationsaufgabe, die viel Überzeugungskraft fordert, so Belz. „Gleichzeitig braucht man ein gutes Verständnis für das Gesamtgeschäft - angefangen von den Zahlen über die Organisationsstruktur bis hin zur Denke der Mitarbeiter.“ Ein Job für Generalisten, keineswegs aber für ausgemachte Gutmenschen, so Professor Schaltegger von der Uni Lüneburg. Er rät zu professioneller Skeptik und Offenheit: „Wer in Schwarz-Weiß denkt, läuft Gefahr, das Thema zu ideologisieren.“

Auch wenn das Bewusstsein für unternehmerische Verantwortung hierzulande - anders als bei unseren europäischen Nachbarn - erst allmählich wächst: Ein flüchtiges Modethema ist es nicht, versichert Professor Habisch von der Uni Eichstätt. „Die gesellschaftlichen Probleme werden nicht verschwinden und der Staat allein kann sie nicht mehr lösen - von daher ist die Diskussion geerdet.“