04.05.2007 · Der erste Eindruck zählt - auch im neuen Führungsjob. Um sich Respekt bei Mitarbeitern und Vorgesetzten zu verschaffen, sind eine hohe Lernbereitschaft und frühe Erfolge gefragt. Aber wie stellt man das bloß am besten an?
Von Birgit Obermeier
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Karrieresprung - bei FAZ.NET
Gut Ding will Weile haben - wenigstens 100 Tage, um sichtbare Erfolge zeitigen zu können. Diese Schonfrist erbat sich Franklin D. Roosevelt von der Öffentlichkeit, als er 1933 zum amerikanischen Präsidenten gewählt wurde und mit dem „New Deal“ radikale Wirtschafts- und Sozialreformen für sein Land durchsetzte.
Der informelle Bewährungszeitraum gilt auch heute noch - für Spitzenpolitiker, Fußballtrainer, aber auch für Führungskräfte, die einen neuen Sessel erklimmen. Ihre ersten Handlungen haben einen unverhältnismäßig großen Einfluß darauf, ob sie von Mitarbeitern, Vorgesetzten, Kunden und externen Partnern als glaubwürdig wahrgenommen werden und es ihnen gelingt, eine positive Dynamik in Gang zu setzen. Oder aber von Anfang an Abwehr zu provozieren.
„Befördern Sie sich selbst“
Allerdings: Gerade am Anfang fällt es schwer, fundierte Entscheidungen oder auch nur den richtigen Ton zu treffen. Die neue Rolle fühlt sich noch fremd an, Arbeitsbeziehungen sind nicht eingespielt, Vertrauen muß aufgebaut werden. Kommt die Führungskraft neu ins Unternehmen, muß sie sich zudem mit dessen Struktur und Kultur sowie den informellen Netzwerken und Kommunikationskanälen vertraut machen. All das braucht Zeit - und ein planvolles Vorgehen, fordert Michael Watkins, Dozent an der Harvard Business School und Autor mehrerer erfolgreicher Managementbücher.
Nur wenige Unternehmen kümmern sich jedoch um die Einarbeitung neuer Führungskräfte, obgleich sie damit viel Geld sparen könnten. In der Regel bleibt es dem Einzelnen überlassen, die wegweisenden ersten Wochen möglichst effizient zu gestalten. Der erste Schritt: „Befördern Sie sich selbst“, rät Watkins. Gemeint ist damit, sich die Anforderungen der neuen Rolle bewusst zu machen: Was bedeutet es, erstmals Personalführung zu übernehmen? Oder die Kontrolle über das operative Geschäft abzugeben?
Persönlichen Arbeitsstil hinterfragen
Ein fataler Fehler sei es, anzunehmen, „daß Sie auf der neuen Position erfolgreich sind, wenn sie so weiterarbeiten wie auf der alten, nur mit mehr Energie“, so Watkins. Die Detailverliebtheit, die einen Bereichsleiter erfolgreich gemacht hat, kann ihm in einer höheren Position zum Verhängnis werden - weil er mit seinem Kontrollbedürfnis Mitarbeiter vor den Kopf stößt und strategische Ziele aus dem Blick verliert.
Um blinde Flecken im eigenen Kompetenzprofil zu identifizieren, empfiehlt Watkins eine persönliche Stärken-Schwächen-Analyse. Wer seine „Lieblingsprobleme“ ausfindig gemacht hat, kann der Gefahr entgegenwirken, sich darin zu verlieren. Die eigenen Schwächen wiederum gilt es auszugleichen. Insbesondere Mitarbeitern, die auf ihrem Gebiet sehr gut sind oder bereits eine hohe Position inne hatten, falle es häufig jedoch schwer, wieder mit dem Lernen anzufangen, so Watkins. Grund: Sie fühlen sich an ihre Anfangsjahre im Job erinnert - mit all den damit verbundenen Anlaufschwierigkeiten. „Neue Herausforderungen und die damit verbundenen Versagensängste können einen Teufelskreis aus Verweigerung und Defensivhaltung auslösen“, warnt Watkins.
Lernen, zuhören, Erfolge sichern
Dabei ist Lernbereitschaft - sowohl in Bezug auf persönliche Kompetenzen als auch die Eigenheiten eines Unternehmens - der Schlüssel zum Erfolg. Erstaunlich wenige Manager wüßten jedoch, wie man eine Organisation systematisch analysiert, kritisiert Watkins. Statt sich die Zeit zu nehmen, Lernziele zu formulieren und die zentralen Herausforderungen zu identifizieren, stürzen sich viele in übertriebenen Aktionismus. Nach dem Motto: Erst mal alles umkrempeln und Tatsachen schaffen.
Ebenso weit verbreitet sei der Fehler, den neuen Job mit vorgefertigten Antworten auf offene Fragen anzutreten. Patentrezepte gibt es nicht, wo Menschen im Spiel sind. Was in einer Unternehmenskultur gut funktioniert, kann in einer anderen kläglich scheitern. Herausfinden läßt sich das nur, indem man mit möglichst vielen Leuten aus dem Unternehmen und seinem Umkreis spricht. „Ganz nebenbei gewinnt eine Führungskraft, die gut zuhören kann, an Glaubwürdigkeit und damit an Einfluß“, so Watkins.
Ein paar sichtbare Erfolge während der dreimonatigen „Bewährungszeit“ helfen freilich durchaus, die Glaubwürdigkeit zu untermauern. Das Rad muß die neue Führungskraft dabei jedoch nicht neu erfinden. Anfangs genüge es, tief hängende Früchte zu ernten um sich bei Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten Respekt und Rückenwind zu verschaffen, so Watkins. Entscheidend sei, das Projekt klug zu wählen: Es sollte im Unternehmen - oder speziell beim eigenen Vorgesetzten - hohe Priorität genießen, gute Erfolgsaussichten und meßbare Ziele bieten. Und einen ersten Schritt in Richtung der langfristigen Ziele darstellen, die man in der neuen Führungsaufgabe verfolgt. Auf daß den ersten 100 Tagen im Unternehmen zahlreiche weitere erfolgreiche folgen.
Sollen Kinderlose einen „Solidarzuschlag" zahlen?
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| Nasdaq 100 | 2.556,01 | −0,75% |
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