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Heidelberg-Cement „Der Euro schafft keinen Wohlstand“

Mit Sparplänen und Entlassungen rettete Bernd Scheifele das Unternehmen Heidelberg Cement vor der Pleite. Im Interview spricht er über die Fast-Pleite des Zementherstellers, rigides Sparen und die ruinöse Währungsunion.

© Wresch, Jonas Vergrößern In der Finanzkrise ging Heidelberg Cement fast das Geld aus. „Damals habe ich schlecht geschlafen“, sagt Chef Bernd Scheifele. Heute ist die Aktie eine der stärksten im Dax

Herr Scheifele, auf dem Höhepunkt der Finanzkrise stand Heidelberg Cement vor der Pleite. Heute zählt der Wert zu den stärksten im Dax. Wie haben Sie das geschafft?

Das ist das Ergebnis harter Arbeit, harter Sparbemühungen. Aber ich will gar nicht verhehlen: Natürlich war die damalige Lage eine absolute Ausnahmesituation, auch für mich als Manager. Heidelberg Cement ist ein weltweit tätiges Unternehmen, wir produzieren in mehr als 40 Staaten - da ist es wirklich nur schwer vorstellbar, dass der Absatz in nahezu allen Ländern gleichzeitig drastisch zurückgeht. Aber genauso war es: Von Kanada bis Australien, von Indien bis China, von Großbritannien bis Amerika - überall zeigte die Kurve wegen des Ausbruchs der Finanzkrise und der weltweiten Rezession dramatisch nach unten.

Muss ein Firmenchef nicht dennoch darauf vorbereitet sein?

Bis dato hatte die gesamte Branche doch vor allem an einen Lehrsatz geglaubt: Rückgänge in einer Weltregion würden sich durch Zuwächse in einer anderen Region ausgleichen lassen. Das war mit einem Mal obsolet. Ein ähnliches Erdbeben gab es bei der Höhe der Einbußen: In Stresstests hatten wir durchgespielt, wie auf einen Umsatzrückgang von 20 Prozent zu reagieren sei. In den Vereinigten Staaten aber, um nur ein Beispiel zu nennen, brach der Zementverkauf innerhalb weniger Monate um fast 50 Prozent ein. Das war seit den 30er Jahren nicht mehr vorgekommen, kein Experte hatte damit gerechnet. Gleichzeitig brauchten wir eine Verlängerung der Kreditlinien - wenn Sie so wollen, waren wir plötzlich mitten in einen Tsunami hineingeraten.

Wie haben Sie da die Nerven bewahrt?

Normalerweise bin ich kein Typ, der vor einer Entscheidung nächtelang wach liegt und sich fragt: Was ist jetzt zu tun? Als Chef eines Dax-Unternehmens brauchen Sie diese Kaltschnäuzigkeit, sonst können Sie keinen Erfolg haben. Aber damals habe ich manches Mal schlecht geschlafen. Erstmals in meinem ganzen Berufsleben habe ich die Verantwortung als Last empfunden. Aber am Ende müssen Sie kühlen Kopf bewahren und tun, was in einer solchen Situation Ihre Aufgabe als Unternehmenslenker ist: die Kosten in den Griff bekommen.

Sie haben rund 15.000 Mitarbeiter entlassen. Klingt nicht nach innovativem Management.

Ich bitte Sie: Natürlich war das ein harter Einschnitt, wir mussten uns von knapp 20 Prozent der Beschäftigten trennen. Das ist unangenehm, aber in Krisenzeiten unausweichlich. Wirkliche Einsparungen lassen sich in großen Industrieunternehmen nur erzielen, wenn Arbeitsplätze verloren gehen. Da ist Heidelberg Cement keine Ausnahme. Und jeder Unternehmenschef, der etwas anderes behauptet, sagt schlicht nicht die Wahrheit: Kostensenkungen im großen Stil gehen am Ende immer mit Entlassungen einher. Einen anderen Weg gibt es nicht.

[...]

Jetzt lautet das Ziel: nie wieder neue Schulden machen?

Mitnichten. Natürlich wollen wir weiter sparen und einen Stand von 6,5 Milliarden Euro erreichen. Aber es behagt mir nicht, dass Schulden heutzutage sehr einseitig gesehen werden: Sie gelten als Teufelszeug. Das sind sie aber nicht. Vielmehr helfen sie Firmen, die nötigen Investitionen zu stemmen.

Dann stört es Sie nicht, dass die europäischen Regierungen weiter recht verhalten sparen?

Doch, sehr sogar. Ich plädiere ja nicht für zügelloses Schuldenmachen. Nein, die Höhe der Schulden muss immer in einer beherrschbaren Größenordnung bleiben - gemessen am Geschäftsergebnis einer Firma oder an der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit eines Staates. Darum macht mir das, was wir derzeit in Europa beobachten können, große Sorgen: Kein Staat hat bisher seine tatsächliche Schuldenlast gesenkt, sie wächst nur langsamer, steigt aber trotzdem weiter an. Das halte ich für verheerend: Die Unternehmen fahren die Ausgaben zurück, die Politik aber macht fröhlich weiter. Würde ich Heidelberg Cement so führen, stünde ich heute nicht mehr an der Spitze.

Können Sie bei der Bekämpfung der Euro-Krise denn gar keine Fortschritte erkennen?

Kaum. Die Weltwirtschaft steht in meinen Augen eigentlich gar nicht so schlecht da, Afrika und Asien erzielen gute Wachstumsraten auch Amerika erholt sich - das Problem ist Europa. Der Euro schafft keinen Wohlstand: Die Kosten der Währungsunion sind einfach zu hoch, das müssen die Politiker endlich einsehen. Unsere Investitionen innerhalb Europas fallen darum auch sehr schwäbisch aus.

Stattdessen zieht es Ihre Firma vor allem nach Asien. Warum?

In asiatischen Staaten erzielen wir rund 40 Prozent unseres Firmenergebnisses, vor allem Länder wie Indonesien, China und Indien sind für uns wichtig. Der Grund ist einfach: Anders als in Europa ist es dort noch möglich, Steinbrüche zu erschließen und neue Werke zu bauen. Zement, Sand und Kies können Sie immer nur lokal herstellen und lokal verkaufen. Erfreulicherweise braucht die Bauwirtschaft in diesen Ländern viel Zement, um eine funktionierende Infrastruktur aufzubauen - davon profitieren wir natürlich. Der Zementverbrauch wird so zu einem Maß für den Fortschritt der industriellen Entwicklung: Er wächst in Schwellenländern mit der Zunahme des Pro-Kopf-Einkommens. In Indonesien beispielsweise beträgt er 230 Kilogramm pro Kopf. Das ist derzeit bereits mehr als in Großbritannien. In einigen chinesischen Provinzen, die sehr stark wachsen, sind sogar Werte von 2200 Kilogramm pro Kopf nicht unüblich.

Wie vereinen Sie all die unterschiedlichen Nationalitäten?

Indem ich mich anpasse. In China beispielsweise forciere ich keine offenen Diskussionen, das ist dort schlicht unüblich. Und in Indien lasse ich es über mich ergehen, so begrüßt zu werden, wie es aus Sicht der Arbeiter ihrem Firmenchef gebührt: Als Zeichen des Respekts bewerfen sie mich mit Reiskörnern.

Das Gespräch führte Dennis Kremer.

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Der Retter

Effizienz heißt das Zauberwort, das Bernd Scheifele stets im Munde führt. Sein Hang zu schnellen Entscheidungen brachte dem heute 54-jährigen studierten Juristen 2005 den Chefposten beim Zementhersteller Heidelberg Cement ein. Er war enger Vertrauter des damaligen Großaktionärs Adolf Merckle, der Scheifele bereits 1994 die Leitung des Pharmahändlers Phoenix übertragen hatte. Der Selbstmord Merckles 2009, der die Krise von Heidelberg Cement verschärfte, war für Ziehsohn Scheifele ein Schock. Das Unternehmen gehört heute mit rund 55.000 Mitarbeitern in 40 Ländern und einem Umsatz von fast 13 Milliarden Euro zu den größten Zementproduzenten der Welt.

Das vollständige Interview erscheint in der Frankfurter Allgemeinen Sonntagszeitung (13.1.2013).

Quelle: F.A.S.

 
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