„Embedded Customers“ Kunden entwickeln die Produkte mit

Erst zuhören, dann entwickeln“ - unter diesem Motto hat der Mobilfunkanbieter E-Plus/Base jüngst neue Mobilfunkpakete entworfen. Beteiligt war ein fünfzigköpfiger Kundenbeirat. Die Pakete sind jetzt in einer Testphase. Und währenddessen sollen sie noch durch intensiven Kundenkontakt über soziale Medien „crowdbasiert“ weiterentwickelt werden. E-Plus-Chef-Thorsten Dierks sieht in solchen Modellen die Zukunft: „Wir müssen die Angebote viel stärker zusammen mit den Kunden machen“, sagt er knapp.

Dabei steckt mehr hinter diesem Ansatz. Wenn die wichtigste Gruppe von Computerspielern am neuesten Videospiel mitentwickelt, trifft das neue Produkt genau den Nerv, wie in der Spielebranche längst bekannt ist. Auch im Finanzdienstleistungssektor ist diese Botschaft angekommen. Die Commerzbank etwa hat vor drei Jahren ihren ersten Kundenbeirat ins Leben gerufen. Seit März amtiert ein neuer Beirat: 25 Mitglieder, Hotel- und Fahrtkosten übernimmt die Bank, 100 Euro gibt es als Sitzungsgeld. Und Einfluss. „Die vergangenen drei Jahre haben gezeigt: Die Kunden wollen sich einmischen, ,ihre Bank’ mitgestalten“, sagt eine Sprecherin. In der zweiten Amtsperiode soll der Beirat noch stärker einbezogen werden, um Produkte und Leistungen weiterzuentwickeln.

Erfahrene Anwender einbeziehen

Die Idee des „Embedded Customer“, der eingewickelt wird, bevor er laut über den Service eines Unternehmens schimpft, setzt sich allmählich durch. Sie erinnert an das Konzept des sogenannten „Lead Customer“, den der Ökonom Eric von Hippel eingeführt hat. Demnach soll der „erfahrenste Anwender“ eines Produktes in den Innovationsprozess eingebunden werden, um dabei gleichzeitig das Risiko eines Fehlschlags bei der Produkteinführung zu verringern - so wird der Kunde also auch mit in die Verantwortung genommen.

Dem Unternehmensberater Malte Wilkes geht das nicht weit genug. „Triebe man die Idee der „Embedded Customers“ konsequent weiter, müssten sie sogar Teil des Entscheidungsprozesses sein“, sagt er. Unternehmen täten sich schwer, den Kunden ins Zentrum ihres Handelns zu stellen. Die gesellschaftliche Debatte, mehr Frauen in Führungspositionen zu bringen, dagegen hält er für wenig zielführend. „Der entscheidende Akteur für das Überleben des Unternehmens muss beteiligt werden“, fordert der Berater.

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Am aufdringlichsten hat die Ergo-Versicherungsgruppe die Kundeneinbindung öffentlich thematisiert. Kaum ein Jahr nach „Budapest“, Chiffre für die berüchtigt gewordene Belohnungsreise von Vertrieblern zu ungarischen Prostituierten - einem Vorfall, der für manche schon zum Inbegriff für einen Super-GAU im PR-Geschäft geworden ist -, wartete Ergo jüngst mit einem umfangreichen Prospekt als Zeitschriftenbeilage auf, der das Vertrauen in die Marke wiederherstellen soll: Es handelt sich um Auszüge aus einem Kundenbericht, der im Internet auch zur Gänze auf 179 Seiten zu lesen ist - eine Transparenzoffensive, in der insbesondere auf die Arbeit des Kundenbeirats hingewiesen wird.

Dem Beirat steht ein Banker vor: Jan-Oliver Rudolph sieht die Existenz dieses Gremiums als innovativen Schritt des Versicherers. „Ich gehöre zu den Leuten, die sich über schlechten Service aufregen, aber auch etwas dafür tun, dass er besser wird“, sagt Rudolph, der hauptberuflich in einer Bank arbeitet und ein Fotostudio betreibt. Zweimal im Jahr trifft er nun auf die anderen 24 Beiratsmitglieder. Immer dabei: Ina Kirchhof, Chief Operating Officer und damit Teil der Spitze des Unternehmens.

Konkrete Themen

Sehr konkrete Themen würden angesprochen. Beispielsweise arbeite der Konzern derzeit daran, die Angaben beim Lastschriftverfahren übersichtlicher zu gestalten. Das sei etwa für Wohnungseigentümer ein Vorteil, die viele verschiedene Versicherungen bei einem einzigen Anbieter abgeschlossen hätten. „So etwas können wir natürlich nicht in zwei Wochen umstoßen, aber wir können Impulse geben“, sagt Rudolph. Zudem manifestiere sich die Arbeit in vereinfachten Klauseln in der privaten Haftpflichtversicherung - sagt der Kunde und verstärkt damit die Werbekampagne der sogenannten „Klartext-Initiative“ des Versicherers als positiver Markenbotschafter.

Unter Beobachtern kommt der Vorstoß gut an. „Das ist sehr mutig von der Ergo“, sagt der Marketing-Experte Claas Christian Germelmann. Der Lehrstuhlinhaber für Betriebswirtschaftslehre an der Universität Bayreuth bezeichnet die Strategie der Kundeneinbindung mit maximaler Transparenz als möglichen Ausweg aus der Vertrauenskrise, in der beim Kunden „so viel Kopfkino stattgefunden hat, dass es sehr schwierig ist, Gegenbilder dafür zu finden“. Germelmann räumt allerdings auch ein, dass mit derart großen Versprechungen die Erwartungshaltung beim Konsumenten noch mehr wachse: „Gerade wenn man sich besonders glaubwürdig gibt, ist die Fallhöhe dadurch umso größer.“

Generell müssen die Unternehmen die Balance halten, denn sie stehen vor der Herausforderung, nicht als zu anbiedernd herüberzukommen. Es dürften nur Kunden eingebunden werden, die auch ein echtes Interesse an der Weiterentwicklung des Unternehmens hätten, sagt Unternehmensberater Malte Wilkes. „Ich muss Kunden ausschließen, die ich nicht will. Denn erst wenn ich mich nicht anbiedere, kann ich wirkliche Leistung bringen.“ Wichtig sei es, aus der Einbindung kein Instrument der Öffentlichkeitsarbeit zu machen. „Wenn ich Dinge herstelle, die der Kunde wirklich will, löse ich eine echte Absatzbeschleunigung aus“, erwartet er. Davon allerdings seien gerade Banken und Versicherer noch weit entfernt. Denn sie böten immer noch Produkte an, die sie wollten - und nicht der Kunde.