Dieter Zetsche im Interview „Eine Gewinnkorrektur muß die Ausnahme bleiben“

Daimler-Chrysler-Chef Dieter Zetsche hat bald sein erstes Amtsjahr absolviert. Ungeachtet aller Fortschritte mußte der frühere Sanierer von Chrysler dort einen schweren Rückschlag hinnehmen. Zetsche bleibt für Chrysler dennoch zuversichtlich. Im Interview mit der Frankfurter Allgemeinen Zeitung relativiert e seine Vorbehalte gegen einen Einstieg des Bundes beim angeschlagenen Luft- und Raumfahrtkonzern EADS. Der Automobilkonzern ist vom kommenden Jahr an mit 22,5 Prozent an dem deutsch-französischen Unternehmen beteiligt und hat angekündigt, seinen Anteil auf 15 Prozent zu reduzieren.

Die geplante Übernahme von Scania durch MAN sieht Zetsche als Herausforderung, weiter an den Kosten zu feilen, und indirekt bestätigt er Verhandlungen mit dem chinesischen Kleinwagenhersteller Chery.

Herr Zetsche, die Krise bei Airbus hat die Diskussion darüber entfacht, wer den 7,5-Prozent-Anteil am Airbus-Eigentümer EADS erwerben könnte, den Daimler-Chrysler verkaufen will. Viele plädieren für eine staatliche Beteiligung. Würden Sie einen Verkauf mit der Bundesregierung besprechen?
Wir haben das vor dem letzten Verkauf getan. Und ich betrachte es als eine Selbstverständlichkeit, daß man einen solchen Schritt, der ja auch in einem politischen Umfeld stattfindet, auch politisch bespricht.

Würde es die EADS eher stärken oder schwächen, wenn die deutsche Politik stärkeren Einfluß nähme, etwa durch eine Beteiligung der KfW?
Grundsätzlich ist eine Verstärkung des staatlichen Einflusses nicht erstrebenswert. Es gibt aber auch Stimmen, die sagen, daß ein mehr einseitiger politischer Einfluß stärker wirken könnte als eine ausgeglichene Situation zwischen Deutschland und Frankreich - insofern könnte man vielleicht doch zu einem anderen Schluß kommen. Das Entscheidende ist, daß die EADS erfolgreich ist - sie ist doch die vielleicht erfolgreichste europäische Unternehmung.

Würden Sie einen anderen Interessenten abweisen, zum Beispiel aus Rußland?
Die EADS hat eine Verfassung, die eine Einflußnahme der Hauptaktionäre beschreibt, unabhängig davon, ob sich die Anteile reduzieren oder nicht. Insofern hätte ein russischer Käufer keinen direkten Einfluß auf die Unternehmensführung. Aber die Frage stellt sich bis heute nicht.

Vielleicht wäre es das beste, Daimler-Chrysler behielte auf absehbare Zeit die 22,5 Prozent?
Wir haben grundsätzlich entschieden, unseren Anteil auf 15 Prozent zu reduzieren. Das ist auch im Sinne unserer Aktionäre. So zukunftsträchtig dieses Geschäft auch ist und so sehr es technologisch Gemeinsamkeiten mit der Automobilindustrie hat, ist es zunächst einmal nicht das Kerngeschäft eines Automobilherstellers.

Die Belastungen durch EADS werden auf das Ergebnis von Daimler-Chrysler durchschlagen. Steht ihre Gewinnprognose von 5 Milliarden Euro für den Konzern zur Disposition?
Wir werden an diesem Mittwoch mit dem Quartalsbericht ein Update geben zu unseren Planungen. Wir haben die Auswirkung auf die Gewinnprognose bewußt offengelassen.

Der Schock sitzt tief, daß Sie sechs Wochen nach dem letzten Quartalsbericht die Prognosen für das Konzernergebnis dramatisch nach unten revidieren mußten. Manche sagen: Der Lack bei Herrn Zetsche ist ab.
Es ist keine So kurz nach dem Quartalsbericht eine Korrektur vornehmen zu müssen war nicht nur für uns enttäuschend, sondern auch für die Außenwelt. Positiv wurde aufgenommen, daß wir drei Tage danach mit einer großen Zahl von Analysten das offene Gespräch gesucht haben. Aber logischerweise kompensiert das nicht die Enttäuschung. Da ist die Aufgabenstellung eindeutig: Das muß die Ausnahme bleiben.

Für Chrysler wird der Quartalsbericht einen Milliardenverlust ausweisen, das ist schon angekündigt. Man hat den Eindruck, Chrysler wird zur Dauerbaustelle.
Chrysler ist wettbewerbsfähiger als vor fünf Jahren noch, und wir sind bei der Effizienz und bei der Qualität auf dem richtigen Weg. Die Marken von Chrysler müssen über Zeit einen stärkeren Wert und damit mehr Zugkraft bekommen - unabhängig von den Marktschwankungen. Das wirkt sich dann auch auf die Wiederverkaufswerte aus. Das ist aber ein Prozeß, den man nur begrenzt beschleunigen kann.

Der Rückschlag bei Chrysler hat Sie kalt erwischt, nicht wahr?
Ich habe in der Vergangenheit immer gesagt, die Strategie ist die richtige, entscheidend ist die Geschwindigkeit, mit der wir sie umsetzen. Das Tempo war nicht hoch genug, und das ist eine Enttäuschung, ganz klar. Im Rückblick hätten wir sicherlich früher und stärker der Entwicklung der Überbestände bei den Händlern Einhalt gebieten müssen. Hinterher ist man immer klüger. Allerdings: Im Jahr 2000 haben wir die Bestände sehr stark zurückgenommen, und dann haben die Händler ein Drittel ihrer Verkäufer entlassen und sich auf niedrigerem Niveau eingerichtet - das ist natürlich auch schlecht.

Der für Amerika neue Trend zu sparsameren Fahrzeugen wird sich ja wohl so schnell nicht umkehren. Chrysler hat aber vor allem Fahrzeuge, die viel Sprit brauchen.
Eines ist richtig: 71 Prozent des Absatzes entfallen auf sogenannte Light Trucks, also Geländewagen, Minivans und Pick-ups. Wir werden versuchen, unsere Position zu verteidigen, ganz egal, ob die Segmente zurückgehen oder wachsen. Gleichzeitig wollen uns bei den Personenwagen stärker engagieren. Das haben wir in den letzten Jahren vorbereitet, und die Offensive startet jetzt. Der Caliber als unser erstes Kompaktfahrzeug mit unserem spritsparenden neuen Weltmotor ist bisher sehr erfolgreich. Wir müssen abwarten, ob das für die anderen Kompaktfahrzeuge gleichermaßen gilt. Die Leute, die heute Honda oder Toyota fahren, warten nicht darauf, daß es endlich eine Alternative gibt, insofern müssen wir dort erobern.

Der Dodge Caliber mag ein Verkaufsschlager in Amerika sein, aber in unseren Augen ist kein Qualitätssprung zu erkennen.
Qualität muß man in zweierlei Hinsicht sehen: Wir haben einerseits beim Caliber minimale Reklamationen und Garantiefälle. Das andere ist die Qualitätsanmutung, die Wertanmutung: Damit ist man in Amerika sehr zufrieden.

Für die kleinen Autos suchen Sie einen Partner. Werden Sie sich für den chinesischen Hersteller Chery entscheiden?
Wir haben mit einer Handvoll von möglichen Partnern gesprochen, heute sind noch zwei davon übrig. Es ist noch kein Vertrag unterschrieben. Ich hoffe mal, daß es in diesem Jahr noch zu einer Entscheidung kommt.

Befürchten Sie nicht, daß Chrysler das Problem hätte, als Steigbügelhalter für einen chinesischen Hersteller in Amerika zu gelten?
Ein Grund, warum wir bisher mit den möglichen Partnern nicht zum Abschluß gekommen sind, betrifft auch die Frage, wie wir das vermeiden. Da haben wir sehr klare Vorstellungen. Unabhängig davon gibt es keinen Zweifel, daß nicht nur Chery, sondern auch andere chinesische Wettbewerber ihre Produkte in Amerika und im Rest der Welt verkaufen werden, mit uns oder ohne uns.

Was spricht denn für Chery als Kooperationspartner?
Schlicht und einfach das Preis-Leistungs-Verhältnis. Wir selbst sind nicht in der Lage, zu Kosten zu produzieren, die bei den sehr niedrigen Preisen in diesem Segment noch ein komfortables Geschäft erlauben würden. Auch ein Teil der Kandidaten für eine Kooperation wäre dazu nicht in der Lage. Und dann gab es wiederum Interessenten, die kostengünstig waren, aber nicht die Qualität bieten konnten, die wir brauchen.

Zu den Nutzfahrzeugen: Würde ein Zusammengehen von MAN und Scania mit VW die Wettbewerbslage für Daimler-Chrysler verändern?
Also: Zum einen sind die Größenverhältnisse, die dort zumindest von einem der Beteiligten angestrebt werden, bei uns bereits gegeben - zudem sind wir gut aufgestellt. Wir verfolgen unsere Strategie konsequent weiter. Im übrigen ist ein Zusammengehen gegen den Willen eines Teils des Managements nie eine gute Startvoraussetzung für ein gemeinsames Unternehmen. Anders gesagt: Für uns bringt das keine zusätzliche Herausforderung mit sich.

Wo würde denn ein solcher Zusammenschluß am ehesten spürbar sein?
Folgt man den Aussagen, dann weniger am Markt als vielmehr bei den Kosten. Darauf müssen wir unser Augenmerk richten und tun das auch: die Chancen zu nutzen, die sich aus der Größe ergeben, wie wir es beispielsweise bei unserem weltweit einsetzbaren Motor für Schwerlastwagen tun. Da haben wir einen Vorsprung von vielen Jahren.

Stichwort Kosten. Sie wollen mit dem "New Management Model" die Konzernzentrale komplett umbauen, 6000 Stellen streichen und dadurch Milliarden sparen. Das drückt doch gewaltig auf die Stimmung.
Es gab einen großen Konsens, intern wie extern, daß solch ein Schritt fällig war. Wir müssen schneller und effizienter werden - in allen Bereichen. Aber es liegt in der Natur der Sache, daß nach der nüchternen Analyse aus der persönlichen Betroffenheit heraus andere Gefühlslagen entstehen. Durch diese Phase gehen wir derzeit. Das war bei "Core", dem Programm zur Effizienzsteigerung von Mercedes, auch so. Jetzt sieht man dort die positiven Auswirkungen und findet bestätigt, daß es sich eben nicht nur um ein Personalabbauprogramm gehandelt hat. Der Umbau der Zentrale hat später begonnen. Insgesamt ist klar, daß wir - was die Moral der Mitarbeiter angeht - noch einiges zu verbessern haben.

Die Programme zeigen einen Personalabbauer Dieter Zetsche. Aber worin liegt denn eigentlich Ihre Strategie?
Das ist sehr einfach. Wir wollen mit unseren starken, emotionalen Marken die für die Kunden attraktivsten Produkte anbieten, und zwar in Top-Qualität und mit einem Service, wie ihn die Kunden zu Recht von uns erwarten. Und wir wollen all diese Leistungen mit weniger Aufwand erbringen. Bei Mercedes und den Nutzfahrzeugen haben wir zum Ziel, uns ergebnismäßig an den Besten zu orientieren und zu positionieren. Das ist realistisch. Bei Chrysler haben wir offensichtlich noch einen längeren Weg vor uns. Und mit Services arbeiten wir bereits auf einem erfreulich hohen Niveau.

Mit der Rendite von Mercedes sind Sie aber auch noch nicht Spitze.
Wir haben die stärkste Marke, und wir erlösen pro Fahrzeug mit Abstand die höchsten Umsätze aller Autohersteller. Wir haben heute wieder eine sehr gute Qualität und wollen uns eindeutig auch da an der Spitze positionieren. Gleichzeitig werden sich unsere Nachteile auf der Kostenseite deutlich reduzieren. Was uns dann in summa erlaubt, die Profitabilität massiv nach oben zu treiben.

Wie muß man sich das vorstellen?
Nehmen wir das Beispiel Qualität. Es ist sehr aufwendig und teuer, Qualität am Ende des Produktionsprozesses durch Kontrollen sicherzustellen. Man kann statt dessen Qualität auch erzeugen, indem man sie präventiv in das Fahrzeug, in die Prozesse, in die Fabrik hineinkonzipiert und damit Qualitätsmängel vom Prozeß her praktisch ausschließt. Dazu gehört zum Beispiel eine Modulstrategie, in der man quer durch die Baureihen der Marke Mercedes-Benz einheitliche Konzeptionen für Module hat, also das Grundkonzept dasselbe ist.

Solche Ideen kennt man doch schon seit Jahren. Haben Sie da was verpaßt?
Sicher haben wir da noch erhebliches Potential. Sie können das teilweise selbst sehen: Wenn Sie beispielsweise Schalter oder ähnliches anschauen, finden Sie in fast jedem Auto von uns andere. Das dient weder dem Kunden noch der Qualität und auch nicht den Kosten.

Wo kommen Sie dann mit der Umsatzrendite hin, wenn es noch so große Potentiale gibt?
Das ist noch nicht quantifiziert. Aber das werden wir in nicht zu ferner Zukunft tun. Zunächst einmal geht es darum, zu belegen, daß die 7 Prozent für 2007 keine leere Aussage waren, sondern daß die Ernte eindeutig in die Scheuer gefahren wird.