Deutsche Bank „Die Kunden der Bank sind auch gierig“

Herr Hambrecht, die Manager haben ein schlechtes Image.

Das ist ein ungünstiger Einstieg, stimmt aber. Leider.

Helfen Sie uns, Vorurteile auszuräumen. Erstens: Manager verdienen zu viel. Richtig oder falsch?

In dieser Schlichtheit sicher falsch. Die deutschen Manager zeigen in der täglichen Arbeit, dass sie ihr Geld wert sind.

Alle und jederzeit?

Die allermeisten. Generell gilt: Die Vergütung muss transparent und wettbewerbsfähig sein, unternehmerischen Erfolg und persönliche Leistung widerspiegeln - in den allermeisten deutschen Unternehmen stimmt das.

Wenn VW so erfolgreich ist, dann sind auch 17 Millionen Euro für den Chef angemessen?

Das war eine Sondersituation, wohl einmalig. Wichtiger ist: Leistungsbezogene Bestandteile des Gehalts - Boni oder Aktienoptionen - müssen langfristig ausgerichtet sein: Fast alles, was kurzfristige Anreize setzt, ist langfristig von Übel.

Womit wir bei den Bankern wären: Die sind gieriger als der Rest der Manager, besagt These Nummer zwei. Richtig oder falsch?

Momentan hat sich die Öffentlichkeit offenbar die Banker zum Feind Nummer eins erkoren. Das ist ungerecht. Zur Gier braucht es immer zwei: Banker und Kunde. Ja, die Banken haben Fehler gemacht in der Finanzkrise. Was wir heute als Skandale sehen, ist das, was bis ins Jahr 2009 hinein falsch gelaufen ist. Die Banken müssen Vertrauen zurückgewinnen. Das dauert. In der Chemieindustrie haben wir mehr als 20 Jahre dazu gebraucht.

Damals hatte die Chemie einen schweren Stand.

Wir galten als Umweltverschmutzer und Umweltzerstörer.

Wie haben Sie die Stimmung gedreht?

Wir haben als Industrie weltweit gemeinsam die Selbstverpflichtung „Responsible Care“ erarbeitet: Über die Verantwortung für Produkte, über die Beurteilung von Risiken und über die Umweltverträglichkeit von Produktionsverfahren. Diese Selbstverpflichtung haben wir mit hohem finanziellen Aufwand umgesetzt. Heute ist die chemische Industrie durchweg anerkannt als der Innovationsmotor.

Was lernen die Banken daraus?

Die Finanzindustrie sollte darüber nachdenken, eine ähnliche Initiative „Responsible Finance“ zu gründen und jedes ihrer Produkte auf Risiko und gesellschaftliche Verträglichkeit zu prüfen. Denn wir brauchen die Banken, aber nicht alle ihre Produkte, etwa diese komplexen, x-mal verschachtelten undurchsichtigen Produktkombinationen, die nichts zur wirtschaftlichen Wertschöpfung beitragen.

Die Deutsche Bank hat Sie als Vorsitzenden einer Boni-Kommission verpflichtet. Wurde da eine Obergrenze für Gehälter besprochen?

Von mir hören Sie keine Zahl zu Gehaltsobergrenzen. Die Arbeit unserer Kommission endet im März, dann muss die Bank entscheiden, ob und wie sie die Ergebnisse veröffentlicht.

Ihr Rat sollte doch schon einfließen in die Boni für 2012, hieß es.

So ist es auch, da können Sie sicher sein. Generell sind die Vergütungssysteme der Banken schon heute stark reguliert und werden - anders als in der Realwirtschaft - von der Finanzaufsicht geprüft. Das ist aus meiner Sicht aber der falsche Ansatz. Entscheidend ist ein kultureller Wandel von innen.

Das Wort vom Kulturwandel hören wir ständig, ist Ihre Kommission das Feigenblatt dazu?

Nein, ich bin völlig unabhängig, wie das ganze Team. Wir werden empfehlen, was wir für richtig halten. Da schreibt uns die Deutsche Bank nichts vor. Im Übrigen ist der kulturelle Wandel der neuen Führung ein Herzensanliegen und wird Schritt für Schritt umgesetzt.

Woran machen Sie das fest?

Es beginnt mit der strategischen Vision. „Wir wollen eine global aufgestellte, kundenorientierte Universalbank sein“, heißt das neue Leitbild der Deutschen Bank - diese klare Betonung der Kundenorientierung finden Sie in kaum einer anderen global aufgestellten großen Bank.

Sie beaufsichtigen nicht nur Dax-Konzerne, sondern auch große Familienunternehmen wie Aldi oder Bosch. Geht’s da anständiger und harmonischer zu als im Konzern?

Da kann ich keinen wesentlichen Unterschied erkennen, in beiden Arten von Firmen wird ordentlich gearbeitet.

Und wie steht’s um den vielgehörten Satz: Aktiengesellschaften hecheln von Quartal zu Quartal, Familienbetriebe denken in Generationen. Richtig oder falsch?

Falsch. Ich bin felsenfest davon überzeugt, dass auch börsennotierte Unternehmen sehr wohl eine langfristige Ausrichtung haben. Schwer wird es für einen Vorstand, wenn seine Strategie nicht zündet, er in eine reaktive Phase hineingerät und sich permanent verteidigen muss.

In dem Fall wird der Manager zum Getriebenen des Marktes?

Ja, dann wird’s ungemütlich. Analysten haben oft eine sehr kurzfristige Sicht, selten über ein Jahr hinaus. Wenn wir etwa in der Chemieindustrie die Entscheidung über eine Investition erarbeiten, vergehen oft fünf oder zehn Jahre, bis die Fabrik richtig ins Laufen kommt.

Gibt es noch Investoren, die so langfristig denken?

Ich glaube schon. Fragen Sie mal BASF-Aktionäre, wie lange die dabei sind - und wie die sich darüber freuen.

Sie haben am Tiefpunkt der Krise, zur Jahreswende 2008/09, geraten, BASF-Aktien zu kaufen. Dumm, wer nicht darauf gehört hat: Vier Jahre später hat sich der Wert vervierfacht.

Ja, ich bin sehr zufrieden mit der Entwicklung, auch nach meiner aktiven Zeit als Vorstandsvorsitzender. Der Tiefpunkt der Aktie lag 2008 unter 20 Euro, heute notiert sie über 70 Euro.

Und Sie haben Kasse gemacht?

Nein. Ich habe noch nie in meinem Leben eine BASF-Aktie verkauft. Keine einzige.

Wo würden Sie jetzt investieren, in welcher Branche spielt 2013 die Musik?

In die Chemie kann man immer investieren. Insgesamt wird 2013 vermutlich kein Superjahr, aber auch kein schlechtes. In China wird die Wirtschaft sogar etwas stabiler wachsen, wenn im März der Führungswechsel vollzogen wird. Weltweit werden wir Wachstum sehen. Und das ist positiv für uns alle.

Ihnen wird dieses Jahr von der Konrad-Adenauer-Stiftung der Preis „Soziale Marktwirtschaft“ verliehen. Wieso zweifeln so viele trotz steigenden Wohlstands an der Wirtschaftsordnung?

Erst mal ist festzuhalten, dass unser Modell der sozialen Marktwirtschaft international bewundert wird. Die ganze Welt hat gestaunt, wie Deutschland damit die Krise gemeistert hat. Wahr ist aber auch, dass die Eigenverantwortlichkeit nicht mehr so akzeptiert wird.

Notfalls soll der Staat es richten.

Ja, der Ruf nach Vater Staat kommt zu schnell. Besser hielten wir uns an die Sätze von Ludwig Erhard: „Ich will mich aus eigenen Kräften bewähren und werde die Risiken des Lebens selbst tragen. Du, Staat, sorge dafür, dass ich dazu in der Lage bin.“ Dazu müssen wir die soziale Marktwirtschaft zu einer nachhaltigen Marktwirtschaft weiterentwickeln, in der ökonomische, soziale und ökologische Aspekte gleichen Stellenwert haben. Für meinen Geschmack verschiebt sich das Gewicht momentan viel zu stark in Richtung Ökologie und Verteilungsgerechtigkeit.

Viele sagen, das Unbehagen rührt daher, dass die Gesellschaft weniger durchlässig ist. Es wird schwer bis unmöglich aufzusteigen.

Das bestreite ich. Bei uns in Deutschland sind die sozialen Schranken stark reduziert worden. Es liegt im Wesentlichen an einem selbst. Wer es wirklich will, kann es nach oben schaffen.

Die gängige These lautet anders: Die Elite ist ein abgeschlossener Club, der sich aus sich selbst rekrutiert. Richtig oder falsch?

Völlig überzeichnet. Gucken Sie sich die unterschiedlichen Karrieren einmal an, schauen Sie, wo die Leute an den Konzernspitzen herkommen. Mein Vater war Handwerksmeister in Reutlingen - weit weg von der sogenannten Elite. Ich habe allerdings auch nie angestrebt, Vorstandsvorsitzender zu werden, das war nicht mein Ziel.

Das nehmen wir Ihnen nicht ab! Niemand wird Chef, der nicht will.

Glauben Sie’s mir: Ich habe immer versucht, die Aufgabe, die ich hatte, gut zu machen - schon damit ich Spaß dabei hatte. Und dann kam Glück dazu: Ich war zwei-, dreimal zur rechten Zeit genau derjenige, der gesucht wurde. So etwas können Sie nicht planen.

Auch heute kann der Handwerkersohn CEO werden? Ohne Internat in England und MBA der teuersten Business-Schools?

Vielleicht gehört der MBA beim Einzelnen mit zum Karriereweg, aber es ist kein notwendiger Baustein im Lebenslauf. Das Wichtigste ist Engagement, sich für eine Sache zu begeistern, das Beste rauszuholen zum Wohle des Unternehmens und der Gesellschaft.

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Zum Schluss eine Frage zu Ihren persönlichen Plänen: Im Sommer sind Sie zwei Jahre aus dem aktiven Dienst, damit endet die gesetzlich verordnete Abkühlphase: Wann sehen wir Sie als Aufsichtsrat in der BASF wieder?

Die BASF hat derzeit einen sehr guten Aufsichtsrat. Die Neuwahl findet 2014 statt.

Das heißt: 2013 wird es nichts mit dem Comeback. Sie müssen ein Jahr länger warten?

Ich bin jetzt bald zwei Jahre abgekühlt, dann macht es auch nichts aus, wenn ich drei Jahre abkühle.

Das Gespräch führte Georg Meck.