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Deutsche Bank „Die Kunden der Bank sind auch gierig“

Jürgen Hambrecht, Ex-BASF-Chef und Boni-Beauftragter der Deutschen Bank, spricht im Interview über faire Gehälter, unnütze Banker und die Aktien seiner Kinder.

© Fricke, Helmut Vergrößern Jürgen Hambrecht, geboren 1946, war von 2003 bis 2011 Vorstandsvorsitzender von BASF. Jetzt wirkt der Schwabe als Gehaltsaufseher der Deutschen Bank und als Aufsichtsrat bei Unternehmen wie Aldi, Lufthansa und Daimler.

Herr Hambrecht, die Manager haben ein schlechtes Image.

Das ist ein ungünstiger Einstieg, stimmt aber. Leider.

Helfen Sie uns, Vorurteile auszuräumen. Erstens: Manager verdienen zu viel. Richtig oder falsch?

In dieser Schlichtheit sicher falsch. Die deutschen Manager zeigen in der täglichen Arbeit, dass sie ihr Geld wert sind.

Alle und jederzeit?

Die allermeisten. Generell gilt: Die Vergütung muss transparent und wettbewerbsfähig sein, unternehmerischen Erfolg und persönliche Leistung widerspiegeln - in den allermeisten deutschen Unternehmen stimmt das.

Wenn VW so erfolgreich ist, dann sind auch 17 Millionen Euro für den Chef angemessen?

Das war eine Sondersituation, wohl einmalig. Wichtiger ist: Leistungsbezogene Bestandteile des Gehalts - Boni oder Aktienoptionen - müssen langfristig ausgerichtet sein: Fast alles, was kurzfristige Anreize setzt, ist langfristig von Übel.

Womit wir bei den Bankern wären: Die sind gieriger als der Rest der Manager, besagt These Nummer zwei. Richtig oder falsch?

Momentan hat sich die Öffentlichkeit offenbar die Banker zum Feind Nummer eins erkoren. Das ist ungerecht. Zur Gier braucht es immer zwei: Banker und Kunde. Ja, die Banken haben Fehler gemacht in der Finanzkrise. Was wir heute als Skandale sehen, ist das, was bis ins Jahr 2009 hinein falsch gelaufen ist. Die Banken müssen Vertrauen zurückgewinnen. Das dauert. In der Chemieindustrie haben wir mehr als 20 Jahre dazu gebraucht.

Damals hatte die Chemie einen schweren Stand.

Wir galten als Umweltverschmutzer und Umweltzerstörer.

Wie haben Sie die Stimmung gedreht?

Wir haben als Industrie weltweit gemeinsam die Selbstverpflichtung „Responsible Care“ erarbeitet: Über die Verantwortung für Produkte, über die Beurteilung von Risiken und über die Umweltverträglichkeit von Produktionsverfahren. Diese Selbstverpflichtung haben wir mit hohem finanziellen Aufwand umgesetzt. Heute ist die chemische Industrie durchweg anerkannt als der Innovationsmotor.

Was lernen die Banken daraus?

Die Finanzindustrie sollte darüber nachdenken, eine ähnliche Initiative „Responsible Finance“ zu gründen und jedes ihrer Produkte auf Risiko und gesellschaftliche Verträglichkeit zu prüfen. Denn wir brauchen die Banken, aber nicht alle ihre Produkte, etwa diese komplexen, x-mal verschachtelten undurchsichtigen Produktkombinationen, die nichts zur wirtschaftlichen Wertschöpfung beitragen.

Die Deutsche Bank hat Sie als Vorsitzenden einer Boni-Kommission verpflichtet. Wurde da eine Obergrenze für Gehälter besprochen?

Von mir hören Sie keine Zahl zu Gehaltsobergrenzen. Die Arbeit unserer Kommission endet im März, dann muss die Bank entscheiden, ob und wie sie die Ergebnisse veröffentlicht.

Ihr Rat sollte doch schon einfließen in die Boni für 2012, hieß es.

So ist es auch, da können Sie sicher sein. Generell sind die Vergütungssysteme der Banken schon heute stark reguliert und werden - anders als in der Realwirtschaft - von der Finanzaufsicht geprüft. Das ist aus meiner Sicht aber der falsche Ansatz. Entscheidend ist ein kultureller Wandel von innen.

Das Wort vom Kulturwandel hören wir ständig, ist Ihre Kommission das Feigenblatt dazu?

Nein, ich bin völlig unabhängig, wie das ganze Team. Wir werden empfehlen, was wir für richtig halten. Da schreibt uns die Deutsche Bank nichts vor. Im Übrigen ist der kulturelle Wandel der neuen Führung ein Herzensanliegen und wird Schritt für Schritt umgesetzt.

Woran machen Sie das fest?

Es beginnt mit der strategischen Vision. „Wir wollen eine global aufgestellte, kundenorientierte Universalbank sein“, heißt das neue Leitbild der Deutschen Bank - diese klare Betonung der Kundenorientierung finden Sie in kaum einer anderen global aufgestellten großen Bank.

Sie beaufsichtigen nicht nur Dax-Konzerne, sondern auch große Familienunternehmen wie Aldi oder Bosch. Geht’s da anständiger und harmonischer zu als im Konzern?

Da kann ich keinen wesentlichen Unterschied erkennen, in beiden Arten von Firmen wird ordentlich gearbeitet.

Und wie steht’s um den vielgehörten Satz: Aktiengesellschaften hecheln von Quartal zu Quartal, Familienbetriebe denken in Generationen. Richtig oder falsch?

Falsch. Ich bin felsenfest davon überzeugt, dass auch börsennotierte Unternehmen sehr wohl eine langfristige Ausrichtung haben. Schwer wird es für einen Vorstand, wenn seine Strategie nicht zündet, er in eine reaktive Phase hineingerät und sich permanent verteidigen muss.

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