21.08.2011 · Personalabteilungen gelten noch immer als administrativ und routinegesteuert. Aber der Faktor Mitarbeiter gewinnt immer stärker strategische Bedeutung. Personalmanagement muss daher eng mit der Unternehmensstrategie verzahnt werden. Von Christian Lebrenz
Von Personalabteilungen wird in der Regel wenig erwartet. Die meisten Mitarbeiter sind froh, wenn ihre Gehaltsabrechnung pünktlich und fehlerfrei kommt. Die Geschäftsführung erwartet neben der Beschaffung und Betreuung der Mitarbeiter arbeitsrechtliche Beratung in Streitfällen. In den meisten Unternehmen ist die Personalarbeit ein überwiegend administrativer Prozess, der möglichst reibungslos laufen soll. Die Steuerung des Unternehmens geschieht heute in erster Linie anhand von Leistungskennzahlen (Key Performance Indicators; KPI). Alles, was sich nicht klar quantifizieren lässt, hat in dieser Situation einen schweren Stand.
Aber genau das ist ein Merkmal der Personalarbeit, dass zwar die Kosten für die einzelnen Tätigkeiten genau erfasst werden können, der Nutzen aber nur in den seltensten Fällen. Das Controlling kann genau ausrechnen, wie hoch die Kosten für das Schalten von Stellenanzeigen und Bewerberinterviews sind. Ob aber die "richtige" Kandidatin letztendlich eingestellt wurde, was die "richtige" Kandidatin dem Unternehmen im Vergleich zu einer mittelmäßigen Besetzung mehr bringt, ist dagegen kaum zu beziffern. Dies bringt das Personalmanagement in eine defensive Position. Das Ergebnis ist oft, dass bei der Bewertung der Personalarbeit derjenige Aspekt des Personalmanagements betrachtet wird, der klar messbar ist: die Kostenseite.
Auch wenn die Frage nach kostengünstigen Prozessen im Personalmanagement naheliegend ist, so ist es letztendlich die falsche Frage. Die Kosten für das Personalmanagement machen in den meisten Fällen weniger als ein Prozent der Gesamtkosten aus. Der Anteil der Personalkosten an den Gesamtkosten liegt jedoch meist zwischen 20 und 70 Prozent. Wer von der Personalarbeit erwartet, die eigenen Prozesse zu optimieren, wird die Gesamtkosten des Unternehmens bestenfalls im Promillebereich senken. Wenn die Unternehmensleitung hingegen das Personalmanagement auffordert, Instrumente zu liefern, die helfen, den oft größten Kostenblock Mitarbeiter effektiver einzusetzen, ist der Return für das Invest um den Faktor 20 oder gar 70 höher.
Wenn die Personalabteilung einen echten Beitrag zur Steigerung der Profitabilität leisten soll, dann sollte die Unternehmensleitung - statt nach größtmöglicher Kosteneinsparung zu fragen - drei wichtigere Fragen an die Personalarbeit stellen.
Erstens: Wie wird sichergestellt, dass das Unternehmen die Mitarbeiter und die Fähigkeiten hat, die es zur Umsetzung der aktuellen Unternehmensstrategie benötigt? Jede Unternehmensstrategie basiert darauf, dass ein Unternehmen einige - kritische - Kernprozesse deutlich besser beherrscht als andere Unternehmen. Solch ein kritischer Kernprozesse kann die Entwicklung von besonders leistungsfähigen Produkten sein, die es ermöglichen, hochpreisigere Autos zu verkaufen. Beim spanischen Modehersteller Zara gehört zu den kritischen Geschäftsprozessen das Managen komplexer Logistikprozesse. Dies erlaubt es dem Unternehmen, so schnell neue Kleidung zu produzieren, dass am Ende einer Konzerttour von Madonna in den Läden schon Kopien der Kleider hängen, die Madonna zu Beginn der Tour auf der Bühne trug.
Alle diese für den Unternehmenserfolg kritischen Kernprozesse basieren in unterschiedlichem Maße auch auf dem Einsatz und den Fähigkeiten der Mitarbeiter. Je nach Kernprozess sind die Anforderungen, die an die Mitarbeiter gestellt werden, äußerst unterschiedlich. Manchmal hängt der Prozess an einer geringen Zahl von Schlüsselpositionen. Dies können einzelne Designer bei Modelabeln sein, oder in vielen Softwareunternehmen ist es eine Handvoll brillanter Entwickler, die den entscheidenden Wettbewerbsvorteil liefert. Manchmal ist es für den Prozess entscheidend, dass eine sehr große Zahl von Mitarbeitern nach gleichen Standards arbeitet: Für Fluggesellschaften oder die Systemgastronomen ist es von höchster Bedeutung, dass die oft Tausende von Servicemitarbeitern im Unternehmen ein möglichst einheitliches Verständnis von Service im Umgang mit den Kunden an den Tag legen.
Wie unterstützt nun die Personalabteilung diese Kernprozesse? Stellt das Personalmanagement anderen Bereichen im Unternehmen diejenigen Instrumente zur Verfügung, damit genau die Leute mit den Qualifikationen eingestellt, geschult und im Unternehmen gehalten werden, die für die kritischen Prozesse notwendig sind? Unternehmensberater geben viel Geld für Segelwochenenden und Motorsportcamps als Rekrutierungsveranstaltungen aus. Für Firmen, die ihren Mandanten oft radikale Kostensenkungsprogramme empfehlen, ist dies auf den ersten Blick widersprüchlich. Viel billiger wäre es, auf ihrer Website lediglich eine Anzeige zu schalten. Bei Unternehmensberatungen ist die Analyse von Abläufen bei den Kunden ein kritischer Kernprozess. Dazu benötigen Unternehmensberatungen Mitarbeiter mit sehr hoher analytischer Kompetenz. Die Beratungshäuser haben es verstanden, dass es sich für die Gewinnung der benötigten Spitzenabsolventen lohnt, erst einmal tief in die Tasche zu greifen. Sie fragen nicht, was ist eine möglichst billige Form der Rekrutierung, sondern was ist notwendig, um die für mein Unternehmen benötigten Leute zu bekommen. Ohne den teuren Invest bei der Rekrutierung wäre die eigene Strategie mittelfristig nicht aufrechtzuerhalten. Je höher die Anforderungen, die an die Mitarbeiter gestellt werden, desto länger dauert es, bis diese eingestellt und eingearbeitet beziehungsweise intern ausgebildet und entwickelt sind. Teilweise dauert es mehrere Jahre, bis das Unternehmen die Fähigkeiten hat, die es zur Umsetzung der eigenen Strategie benötigt.
Daraus ergibt sich die zweite Frage: Wie wird sichergestellt, dass das Unternehmen die Fähigkeiten in ausreichendem Umfang entwickelt, um die zukünftige Strategie umzusetzen. Da die Bereitstellung des Humankapitals einen langen Vorlauf hat, ist es notwendig, dass die Geschäftsführung das Personalmanagement rechtzeitig in die Strategieentwicklung einbindet. Je knapper Schlüsselqualifikationen wie Managementkompetenz im Unternehmen sind, desto öfter stellt sich die Frage, ob ein Unternehmen überhaupt die notwendigen Leute hat, um eine Strategieoption umsetzen zu können.
Die Folgen der demographischen Entwicklung sind zwar ausgiebig diskutiert worden, aber der Eindruck drängt sich auf, dass viele Unternehmen die Konsequenzen auf den Bezug der Personalarbeit noch nicht wirklich verinnerlicht haben. Der Erfolg immer mehr Unternehmen wird in Zukunft davon abhängen, ob sie überhaupt ausreichend qualifiziertes Personal gewinnen und halten können. Nicht mehr Kapital, sondern Mitarbeiter werden der Engpassfaktor werden. Dies bedeutet, dass die Personalabteilung als Hüter der zentralen Ressource Humankapital für den Unternehmenserfolg eine immer entscheidendere Rolle spielen und die Finanzabteilung als zentrale Funktion ablösen wird. Für die meisten ein ungewohnter Gedanke. Umso wichtiger wird es, auch heute schon das Personalmanagement in die Strategieentwicklung einzubeziehen, statt es lediglich im Nachhinein über eine verabschiedete Strategie zu informieren.
Die dritte Frage schließlich geht weiter und stellt die höchsten Anforderungen an die Personalabteilung - genauso wie an die Geschäftsführung: Wie können die Mitarbeiter und ihre Fähigkeiten nicht nur kritische Kernprozesse unterstützen und damit die Wettbewerbsfähigkeit ermöglichen, sondern wie können die Mitarbeiter und ihre Fähigkeiten, also das Humankapital des Unternehmens selbst zum Wettbewerbsvorsprung werden? In Anlehnung an einen erfolgreichen Automobilhersteller gefragt: Wie kann ich statt Vorsprung durch Technik Vorsprung durch Menschen erzielen?
In vielen Bereichen werden Produkte und Dienstleistungen immer ähnlicher. Der Wettbewerbsvorsprung entsteht immer weniger dadurch, was ein Unternehmen macht, sondern immer mehr, wie es dies macht. Es gibt eine ganze Reihe von Firmen, die durch eine gezielte Auswahl von Mitarbeitern, die sorgfältige Entwicklung und Bindung von Mitarbeitern ein Humankapital aufgebaut haben, das es schafft, effizienter oder innovativer zu sein als seine Wettbewerber. Ungeachtet der Pannenserien im letzten Jahr, warum kann es sich Toyota erlauben, sein Produktionssystem offen den Wettbewerbern zu zeigen? Weil die Firma weiß, dass der entscheidende Teil des Produktionssystems in den Köpfen und der Einstellung der Mitarbeiter liegt, nicht in den sichtbaren Prozessen? Warum schafft es eine Firma wie Apple, über viele Jahre hinweg immer wieder Produkte zu entwickeln, die die jeweilige Produktsparte revolutionieren und zur Benchmark für die gesamte Branche werden: egal ob bei mobilen Musikspielern, Smartphones oder aktuell bei Tabletcomputern?
Diese dritte Frage ist aus zwei Gründen am anspruchsvollsten. Der erste Grund liegt in dem Widerspruch, den ein Unternehmen bei der Entwicklung des Humankapitals zum Wettbewerbsvorteil zu überwinden hat. Der Wettbewerbsvorteil liegt in diesem Fall in den Köpfen der einzelnen Mitarbeiter, die in Summe eine einzigartige Ressource darstellen, aber gleichzeitig muss jeder der Mitarbeiter austauschbar sein, und es darf keine Abhängigkeit von einzelnen Mitarbeitern geben.
Wie lässt sich dieser Widerspruch auflösen? Die Antwort liegt in einer intelligenten Personalarbeit und lässt sich am besten mit einem doppelten Mosaik vergleichen. Das erste Mosaik bezieht sich auf die Rolle der einzelnen Mitarbeiter. Diese sind vergleichbar mit einzelnen Steinen in einem Mosaik, die zusammen das Bild des Unternehmens ergeben. Das Mosaik ist die Summe einzelner und an sich austauschbarer Steinchen, die erst durch ihre besondere Lage, der Art und Weise, wie sie angeordnet sind, die Einzigartigkeit des Bildes ergeben. Der einzelne Mitarbeiter bleibt in diesem Falle austauschbar, da die Unverwechselbarkeit durch die Art und Weise, wie Mitarbeiter ihre Fähigkeiten kombinieren und zusammenarbeiten, entsteht und nicht durch die Fähigkeiten einzelner Mitarbeiter an sich.
Das zweite Mosaik bezieht sich auf die Personalarbeit selbst. Für alle Schritte der Personalarbeit, von der Planung der benötigten Mitarbeiter, deren Rekrutierung über die Weiterbildung bis hin zur Bindung von entscheidenden Mitarbeitern gibt es jeweils Instrumente, die meist recht generisch sind und sich zwischen den verschiedenen Unternehmen nicht groß unterscheiden. Beispielsweise gibt es nur eine geringe Zahl an Varianten, die bei Einstellungsinterviews üblich sind. Diese einzelnen Instrumente sind auch wieder vergleichbar mit den einzelnen Steinen, aus denen sich ein Mosaik zusammensetzt. Die Intelligenz der Personalarbeit liegt weniger in den einzelnen Instrumenten, sondern in der genauen Abstimmung und Kombination der einzelnen Mosaiksteine. Auch hier gilt: Richtig kombiniert ergibt sich dann ein Bild, das ganz genau die jeweilige Firma und ihre Strategie abbildet.
Für das Unternehmen bedeutet dies, das genau die für die Kernprozesse der Firma benötigten Mitarbeiter zur Verfügung stehen und so im Unternehmen sozialisiert sind, dass mit den Kernprozessen der Wettbewerbsvorteil erreicht werden kann. Dies können auf radikale Kostenvermeidung getrimmte Mitarbeiter eines Aldi oder die Mitarbeiter eines Luxushotels sein, die ihren Gästen die Wünsche von den Augen ablesen, bevor diese überhaupt geäußert wurden. Wie genau das Bild des Unternehmens aussieht, bleibt - genauso wie die Unternehmensstrategie - hoffentlich einzigartig.
Bei den meisten Unternehmen ist das Mosaik leider sehr unscharf. Dies liegt auch am zweiten Grund. Der Aufbau eines solchen Vorsprungs durch die Mitarbeiter ist sehr langwierig. Ähnlich wie beim Aufbau einer Marke dauert es eher ein Jahrzehnt als nur ein, zwei Jahre, bis die Kombination der Fähigkeiten und Einstellungen der Mitarbeiter so unternehmensspezifisch geworden ist, dass ein Wettbewerbsvorteil entstehen kann.
Christian Lebrenz lehrt an der Hochschule Augsburg Personalmanagement und Strategisches Management.
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