Bertelsmann-Chef Thomas Rabe „Bertelsmann braucht Eigenkapital in Milliardenhöhe“

Herr Rabe, ausgerechnet vor dem mit Spannung erwarteten Führungskräftetreffen Mitte diese Woche ist Ihnen Ihr Vorstandskollege und Chef der Bertelsmann-Tochtergesellschaft Gruner + Jahr, Bernd Buchholz, von der Fahne gesprungen. Wie groß ist Ihr Anteil an diesem Führungsdebakel?

Ich würde das nicht so bezeichnen. Bernd Buchholz hat sich entschieden, sein Vorstandsmandat bei Bertelsmann niederzulegen. Dafür hatte er seine Gründe.

Welche Gründe waren das?

Ein Auslöser war die öffentliche Darstellung seiner Person in einem Zeitschriftenartikel. Damit ist er eben auf diese Weise umgegangen. Das respektiere ich, auch wenn ich seine Entscheidung bedauere. Unüberbrückbare strategische Differenzen hatten wir nicht.

Buchholz hatte erwartet oder gehofft, dass Sie ihm nach dem kritischen Artikel öffentlich den Rücken stärken würden. Warum haben Sie das nicht getan?

Es entspräche nicht dem Stil des Hauses, wenn der Vorstandsvorsitzende von Bertelsmann Zeitungs- oder Zeitschriftenartikel kommentierte. Eine solche Stellungnahme würde erst recht das öffentliche Interesse auf einen solchen Vorgang lenken. Das kann nicht im Interesse der Beteiligten sein.

In Kreisen von Gruner + Jahr heißt es, Sie hätten Buchholz noch Monate nach Ihrer Berufung zum Bertelsmann-Vorstandschef zugesichert, dass er ein britisches Marktforschungsunternehmen kaufen dürfe. Doch dann hätten Sie den Übernahmeplan im Februar kurz vor Vertragsabschluss unvermittelt vereitelt. Für Buchholz sei das ein Vertrauensbruch gewesen.

Wir haben sehr klare Kriterien für neue Geschäfte. Nach intensiver Befassung im Rahmen einer üblichen Kaufpreisprüfung waren diese Kriterien bei diesem Investment nicht erfüllt. Mit einem Vertrauensbruch hat das nichts zu tun.

Ist die Diversifizierungsstrategie von Gruner + Jahr damit erledigt?

Das Zeitschriftengeschäft steht vor großen Herausforderungen, und auf diese Kernaufgabe soll sich Gruner + Jahr künftig konzentrieren. Alle Mittel, die dafür erforderlich sind, werden die Gesellschafter auch zur Verfügung stellen. Ich habe vollstes Vertrauen, dass die neue Dreier-Spitze aus Julia Jäkel, Torsten-Jörn Klein und Achim Twardy Gruner + Jahr hier die richtigen Impulse gibt.

Was erwarten Sie von dem neuen Trio? Es heißt, Sie seien unzufrieden mit dem Digitalgeschäft von Gruner + Jahr.

Wenn ich mir unsere Buch-, Fernseh- und Dienstleistungsgeschäfte vor Augen führe, kann ich den digitalen Transformationspfad und Geschäftsmodelle mit profitablen Erlösen sehr klar erkennen. Das ist im Zeitschriftengeschäft noch nicht der Fall. Das ist aber kein spezifisches Problem von Gruner + Jahr, sondern ein Branchenphänomen. Es gibt heute einfach noch keine klare Antwort auf die Frage, wohin die digitale Transformation des Zeitschriftengeschäfts geht. Wir sind davon überzeugt, dass qualitativ hochwertige journalistische Inhalte ein Publikum behalten werden und dass auch die Bereitschaft besteht, für solche Inhalte zu bezahlen. Das geschieht aber nicht nur im Printformat, sondern über alle Medienkanäle hinweg. Auf diesem Gebiet hat Gruner + Jahr noch eine gewisse Wegstrecke vor sich und ich bin sicher, dass der neue Vorstand von Gruner + Jahr sich diesen Aufgaben stellt.

Könnte die „Financial Times Deutschland“ die erste Publikation Ihres Hauses sein, die sich in ein reines Online-Medium verwandelt?

Das ist eine Entscheidung des Vorstands von Gruner + Jahr.

Bertelsmann hält 74,9 Prozent an Gruner + Jahr. Warum wollen Sie die 25,1 Prozent der Familie Jahr auch noch übernehmen?

Ein Minderheitsgesellschafter hat meist ein Auge darauf, dass das Geschäft eine gewisse Eigenständigkeit bewahrt. Die Frage ist allerdings, ob das für Gruner + Jahr in Zeiten der Medienkonvergenz noch der richtige Weg ist. Hierüber sind wir auf Gesellschafterebene mit den Jahrs im Gespräch. Eine engere Zusammenarbeit mit anderen Konzernteilen wie der RTL Group oder unserer Buchverlagsgruppe Random House wäre einfacher, wenn der Verlag zu 100 Prozent Bertelsmann gehörte.

Viele Gruner-Mitarbeiter fürchten, dass es dann zu einem Arbeitsplatzabbau kommen könnte. Was sagen Sie dazu?

Gruner + Jahr steht vor Herausforderungen, die der neue Vorstand des Unternehmens adressieren wird - auch, um die Arbeitsplätze langfristig zu sichern. Das gilt völlig unabhängig von der Anteilseignerstruktur.

Nach einer vollständigen Übernahme könnten Sie G+J auch einfacher weiterverkaufen oder filetieren...

Die Motivation für eine mögliche Aufstockung der Anteile ist nicht, den Verlag zu verkaufen. Wir wollen Gruner + Jahr behalten.

Wie wollen Sie die Abhängigkeit vom volatilen Werbegeschäft reduzieren, das im Moment ja nicht nur für Gruner + Jahr sehr schwierig ist?

Wir achten bei unseren neuen Wachstumsplattformen darauf, dass sie eine stabilere Erlösstruktur haben, also weniger konjunkturabhängig sind. Das werden wir durch Portfolioumbau und entsprechende Investitionsprioritäten in den nächsten Jahren erreichen.

Was haben Sie genau vor?

Wir sind heute einfach noch zu europäisch. 80 Prozent unseres Umsatzes kommt aus Europa. Wir sind auch stark in traditionellen Mediengeschäften unterwegs, vereinzelt noch in strukturell rückläufigen. Mit anderen Worten: Bertelsmann hat exzellente Medien und Medienservices, zugleich aber ein Wachstumsproblem. Dagegen müssen wir etwas tun. Der Wert eines Unternehmens wird maßgeblich getrieben durch Wachstum und nicht durch Kostenmaßnahmen. Und nur ein wachsendes Unternehmen ist attraktiv für talentierte Mitarbeiter.

Wo soll das Wachstum denn herkommen?

Wir wollen Bertelsmann breiter und internationaler aufstellen. Dabei blicken wir vor allem auf die dynamischen Schwellenländer China, Indien und Brasilien, wo wir heute nur 2 bis 3 Prozent unseres Umsatzes erwirtschaften. Diesen Anteil wollen wir in den nächsten Jahren verdoppeln. Wir wollen auch wieder stärker in den Vereinigten Staaten vertreten sein, dem nach wie vor größten und innovativsten Medienmarkt der Welt.

Auf Basis welcher Geschäfte?

Viele unserer Mediengeschäfte sind lokale Geschäfte. Wenn RTL in Deutschland erfolgreich ist, ist der Sender noch längst nicht in China erfolgreich. Da gibt es hohe regulatorische, sprachliche und kulturelle Hürden. Das ist aber beispielsweise bei Fremantle Media, unserer global tätigen TV-Produktionsgesellschaft, anders. Sie kann ihre Rechte an Fernsehformaten wie „Deutschland sucht den Superstar“, „X Factor“ oder „Das Supertalent“ mit überschaubarem lokalen Anpassungsbedarf in der ganzen Welt vermarkten. Gleiches gilt für unser Geschäft mit Musikrechten bei BMG. Genau so etwas suchen wir: skalierbare Geschäfte, die aus sich heraus globale Wachstumschancen eröffnen.

Wollen Sie diesen Weg auch über Akquisitionen beschreiten?

Ja, schon, aber in Ländern wie Indien, China und Brasilien tut man gut daran, stufenweise vorzugehen und sich zunächst gemeinsam mit lokalen Partnern vorzutasten, die sich in diesen Märkten auskennen. Wir haben eine Reihe von Wachstumsplattformen definiert, in die wir in den nächsten Jahren das Gros unserer Investitionen lenken. Davon sind einige schon im Konzern, zum Beispiel unter dem Dach unseres Dienstleistungsunternehmens Arvato, wo E-Commerce, multinationale Großkunden oder Finanz- und Datendienste im Fokus stehen. Fremantle Media und BMG habe ich schon erwähnt. Hinzu kommen das Bildungsgeschäft, in das wir gerade über eine Fondskonstruktion eingestiegen sind, und das Geschäft mit Information-Services, sprich die Bereitstellung von geschäftsrelevanten Informationen. Das ist ein großer und globaler Markt, in dem wir uns eine größere Akquisition vorstellen können.

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Wollen Sie den Wissenschaftsverlag Springer-Science kaufen?

Es gibt in diesem Feld eine ganze Reihe Unternehmen, die uns interessieren.

Für Springer-Science wären 2,5 bis 3 Milliarden Euro fällig. Könnten Sie so viel Geld ohne eine Kapitalspritze von außen aufbringen?

Ich will mich hier nicht zu einzelnen Unternehmen äußern. Klar ist, dass wir zusätzliches Eigenkapital in Milliardenhöhe benötigen, um unsere Wachstumsstrategie umzusetzen.

Wo soll dieses Kapital herkommen? Bertelsmann hat die Rechtsform gewechselt. Als SE & Co. KGaA könnte der Konzern neue Kapitalgeber an Bord holen, ohne dass die Eigentümerfamilie Mohn an Einfluss verliert. Wann wird es soweit sein?

Bis jetzt stand die Strategie im Vordergrund und nicht die Finanzierungsfrage oder gar das Gespräch mit potentiellen Investoren. Aber natürlich müssen wir einen Weg finden, der Bertelsmann neues Eigenkapital bringt, ohne dass dadurch ein großer Teil des Unternehmens an Dritte abgegeben wird. Das ist im Kern eine Bewertungsfrage. Wie Sie wissen, werden Konglomerate von den Märkten mit Wertabschlägen versehen. Auch Bertelsmann ist ein Konglomerat und müsste folglich mit einem entsprechenden Bewertungsabschlag rechnen. Daher stellt sich die Frage, ob eine Eigenkapitalaufnahme auf der Ebene der Dachgesellschaft Bertelsmann, gegebenenfalls verbunden mit einem Börsengang, überhaupt sinnvoll ist. Es gibt viele Optionen für die Aufnahme von Eigenkapital und wir werden den für das Unternehmen besten Weg wählen.

Um die Bewertungsproblematik wussten Sie doch schon im März. Damals haben Sie den Rechtsformwechsel explizit mit der Option eines Börsengangs und der Aufnahme von Drittgesellschaftern in Verbindung gebracht. Ist die Familie Mohn inzwischen zurückgerudert?

Ein Börsengang - ob auf Ebene der Dachgesellschaft oder der Untergesellschaften - war stets nur eine von vielen Optionen, das haben wir von Anfang an so gesagt und das hat auch nach wie vor Gültigkeit. Klar ist aber: Die Familie möchte Herr im eigenen Haus bleiben. Das ist ihr gutes Recht. Für mich ist entscheidend, dass wir zusätzliches Eigenkapital bekommen. Denn das ist zwingend notwendig für den Umbau des Konzerns. Hier herrscht im Kreis von Eigentümern, Aufsichtsrat und Vorstand Einigkeit.

Müssen Sie jetzt also Teile Ihrer Tochtergesellschaften, zum Beispiel Aktien der börsennotierten RTL-Gruppe, verkaufen, um an Kapital zu kommen?

Wie gesagt: Wir halten uns da alle Möglichkeiten offen.

Sie gelten als Anhänger einer stärkeren Zentralisierung. Verträgt sich das mit Reinhard Mohns Credo der dezentralen Unternehmensführung?

Der Konzernumbau findet nicht von selbst statt. Da braucht es schon eine gewisse Führung von Seiten des Konzernvorstands. Wir brauchen auch eine bessere Koordination zwischen den Geschäftsfeldern und müssen im Konzern künftig enger zusammenarbeiten. Das wird im übrigen auch von den Mitarbeitern gewünscht. Dass heißt aber nicht, dass wir an dem Prinzip der Delegation von Verantwortung rütteln. Die Geschäfte vor Ort werden auch künftig eigenverantwortlich geführt.

Hätten Fehlinvestitionen wie die der RTL Group in Griechenland oder der Buchklubs in Amerika mit einer anderen Führungsphilosophie verhindert werden können?

In der Vergangenheit haben wir schon hier und da in rückläufige Geschäfte investiert in der Erwartung, dass wir dadurch unsere Marktposition stärken. Das werden wir nicht mehr tun. Wir folgen künftig sehr klaren, nach vorne gerichteten Investitionskriterien.

Zum Buchgeschäft: Haben Sie den Erotik-Bestseller „Fifty Shades of Grey“ gelesen?

Ich bin da frei von Berührungsängsten und habe angefangen, das erste Buch zu lesen. Wir haben „Fifty Shades“ beim Management-Meeting präsentiert als leuchtendes Beispiel dafür, dass Medienunternehmen im digitalen Zeitalter nicht nur mit starken Inhalten, sondern auch mit ihrer Marketingkraft eine große Rolle spielen. Random House hat auf dem Meeting veranschaulicht, wie das Buch, das zunächst im Selbstverlag erschien, entdeckt und zu diesem bombastischen Erfolg geführt wurde. Auch die Autorin hat sich in einer Videobotschaft begeistert geäußert.

Dieses Buch hat Umsatz und Ergebnis Ihres Verlags Random House stark beflügelt. Aber der Erfolg sagt nichts über die Zukunftsfähigkeit des Buchgeschäfts aus. Werden Verleger in Zeiten der Digitalisierung nicht überflüssig? Autoren könnten ihre elektronischen Bücher fortan einfach direkt verkaufen.

Unser Wertbeitrag als Verleger geht weit über den Druck und die Distribution hinaus. Für den Erfolg eines Buches sind die Qualitätssicherung und Vermarktung sehr wichtig - auch im digitalen Zeitalter.

Gibt es Überlegungen für einen Zusammenschluss von Random House mit Penguin Books?

Random House ist hervorragend aufgestellt. Trotzdem sind wir generell offen für eine Konsolidierung, aber nur unter unserer Führung. Zu möglichen Partnern äußere ich mich nicht.

Sie sind ein selbstbewusster, kühler Rechner. Laufen Sie da nicht Gefahr, so manche Sprengfalle in Liz Mohns emotional aufgeladenem Familienbetrieb Bertelsmann zu übersehen?

Ich halte mich nicht für einen kühlen Rechner, sondern bin eher ein Freund klarer Analysen. Im übrigen läuft die Zusammenarbeit und die Abstimmung mit der Familie wie erwähnt gut. Wir haben uns jetzt geeinigt, wie und wohin wir den Konzern steuern. Das ist für mich die wichtigste Voraussetzung für eine gedeihliche Zusammenarbeit.

Die Familie Mohn soll gegen Ihren Vorschlag votiert haben, Dorothee Blessing, die Frau von Commerzbank-Chef Martin Blessing, zum Finanzvorstand zu berufen. Darüber sollen Sie sich sehr geärgert haben...

Über Personalien möchte ich nicht spekulieren. Fest steht, dass wir mit Judith Hartmann die Position des Finanzvorstands erstklassig besetzt haben.

Liz Mohns Sohn Christoph übernimmt zum Jahreswechsel den Aufsichtsratsvorsitz bei Bertelsmann. Ist er dieser Aufgabe wirklich gewachsen?

Ich schätze Christoph Mohn und freue mich auf die Zusammenarbeit.

Wie ist Ihr Verhältnis zu ihm?

Wir kennen uns schon seit vielen Jahren, sind sogar ein Jahrgang und verstehen uns gut. Wir denken über viele Dinge ähnlich und haben die gleichen Prioritäten hinsichtlich der weiteren Entwicklung von Bertelsmann.

Bis auf Gunter Thielen mussten fast alle Vorstandsvorsitzenden des Bertelsmann-Konzerns vorzeitig das Feld räumen. Wie viele Jahre geben Sie sich in Gütersloh?

Ich bin gerade 47 Jahre alt geworden und habe mir vorgenommen, den Konzern in den nächsten fünf bis zehn Jahren auf Wachstumskurs zu führen. Das möchte ich gerne in verantwortlicher Position tun.