Amerikanische Börsenaufsicht Daimler rechnet mit schnellerem Ende der Überwachung

Herr Freeh, in Ihrer Zeit als FBI-Chef jagten Sie Mafiabanden und befassten sich mit der Sex-Affäre des amerikanischen Präsidenten Bill Clinton. Jetzt beaufsichtigen Sie seit zwei Jahren Daimler. Welche Abgründe tun sich da auf?

Freeh: Über Sex and Crime habe ich nichts gefunden. Meine Aufgabe ist es, dafür zu sorgen, dass ein paar Dinge geändert werden. Wegen seiner Korruptionsverstöße hat Daimler im Jahr 2010 einem Vergleich mit den amerikanischen Strafverfolgungsbehörden zugestimmt, der vorsieht, dass eine nachhaltige Kultur der Regelbefolgung (Compliance) aufgebaut wird. Als Monitor, also als Beobachter, vertrete ich nun das amerikanische Justizministerium und die Börsenaufsicht SEC und habe ihnen zu berichten - ebenso wie dem Gericht, das der Aussetzung der Strafverfolgung zugestimmt hat. Mein Job ist es aber nicht, hier Untersuchungen durchzuführen. Das macht Daimler selbst und hat dies auch mit zunehmendem Erfolg und außerordentlichen Fortschritten getan, etwa bei der Kontrolle seiner Geschäftspartner.

Kann man Sie als eine Art Bewährungshelfer sehen?

Nein, das wäre wohl keine korrekte Definition. Meine Rolle ist es nicht, dem Unternehmen zu helfen, sondern es zu beobachten und dann Einschätzungen abzugeben, ob Daimler auf dem richtigen Weg ist. Das beginnt bei dem, was Vorstand und Aufsichtsrat sagen und vor allem tun: Dieser „tone of the top“ ist hier sehr ausgeprägt. In vielerlei Hinsicht hat das Management mehr getan, als nötig gewesen wäre, um die Auflagen zu erfüllen. Daimler will wirklich Weltmeister in Compliance werden.

Hohmann-Dennhardt: Bewährungshelfer würde ich auch als falsche Bezeichnung betrachten. Louis Freeh ist ein kritischer Begleiter, der uns darauf aufmerksam macht, was sich in unseren Compliance-Systemen als Schwachstelle erweist. Er gibt uns durchaus ab und zu einen Rat; aber wir entscheiden, was wir machen.

Falls seine Bewertung im kommenden Frühjahr negativ ausfallen sollte - würde die amerikanische Justiz dann das Verfahren wiederaufnehmen, und würde es weitere jahrelange Ermittlungen geben?

Freeh: Die Beobachtung endet endgültig und vollständig im April 2013. Es gibt sogar die Möglichkeit, dass sie früher ausläuft, wenn der Monitor zu dem Schluss kommt, dass sie nicht länger nötig ist.

Hohmann-Dennhardt: Theoretisch könnten die Behörden das Verfahren wiederaufnehmen, wenn wir während der Laufzeit unserer Vereinbarung wieder einen krassen Fall hätten - aber das wäre der „worst case“.

Hat Daimler denn noch Nachholbedarf?

Freeh: Es gibt Stärken und Schwächen, aber die Schwächen sind in den vergangenen zwei Jahren sehr viel kleiner geworden und die Stärken sehr viel größer. Ein sehr wichtiger Schritt war die Schaffung eines entsprechenden Vorstandsressorts, das Frau Hohmann-Dennhardt innehat.

Hohmann-Dennhardt: Ja, es gibt das eine oder andere zu verbessern. Zum Beispiel hatte unser Hinweisgebersystem einige Schwächen - sowohl beim Umgang mit sogenannten Whistleblowern wie auch mit Betroffenen. Das haben wir nachjustiert, und seit neuestem haben wir darüber eine Vereinbarung mit dem Betriebsrat. Die Überprüfung unserer Geschäftspartner im Ausland hat ebenfalls nicht ausreichend gegriffen, weil alles zentral gemeldet wurde. Wir müssen aber Verantwortung direkt ins Ausland delegieren und dann die Wirksamkeit der dortigen Prüfungen kontrollieren. Das alles dauert natürlich, aber wir sind frohen Mutes, dass wir so ein System in den nächsten Monaten zum Laufen bringen.

In vielen Ländern ist es doch üblich, dass man nur Aufträge bekommt, wenn man mit Schmiergeld arbeitet . . .

Hohmann-Dennhardt: Korruption beherrscht vielfach noch die Gesellschaft. Da stellt sich die Frage, ob man um diese Länder einen Bogen macht oder ihnen die Chance gibt, sich zu entwickeln. Es geht auch darum, dass die Wirtschaft auf einer sicheren Grundlage Geschäfte machen kann - die auf Bestechung basierenden Geschäfte sind auf Sand gebaut. Wir müssen unsere Marktmacht nutzen. Eine solche Vorbildfunktion wird auch vom heimischen Mittelstand gewünscht: Wenn ihr das nicht macht, sagen diese Unternehmen, haben wir auf diesen Märkten ebenfalls keine Chance.

Besteht nicht das Risiko, dass Konkurrenten den Markt erobern, während Daimler noch seine Rechtsansicht darlegt?

Hohmann-Dennhardt: Wir sind durchaus ein gefragter Geschäftspartner auch in solchen Ländern, in denen Korruption gang und gäbe ist. Dann treten wir in Verhandlungen, um ganz bestimmte Standards durchzusetzen. Natürlich ist das für einige Geschäftspartner etwas Neues. Beispielsweise in China und Russland können solche Verhandlungen sich hinziehen, aber es ist nicht so, dass man eine auf Compliance ausgerichtete Geschäftspolitik dort völlig von der Hand weist. Man muss dies Schritt für Schritt angehen, und das tun wir.

Sind die Vereinigten Staaten denn mit den eigenen Konzernen genauso streng, oder kann beispielsweise GM Dinge tun, die Daimler nicht mehr tun kann?

Freeh: Für die Vereinigten Staaten und ihre Unternehmen gelten die Gesetze und die dahinter stehenden Ziele genauso. Auch gegen sie gibt es viele Strafverfahren. Es ist die allgemeine Überzeugung, dass Bestechung negative Auswirkungen auf die Wirtschaft hat.

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Gibt es auch Strafverfahren gegenüber amerikanischen Autoherstellern?

Freeh: Ich weiß nicht, gegen welche Unternehmen ermittelt wird und was herausgefunden wurde.

Hohmann-Dennhardt: Für uns bei Daimler ist es müßig, darüber nachzudenken. Es gab bei uns Korruption.

Herr Freeh, welche konkreten Rechte haben Sie? Wir haben gehört, dass Sie detaillierte Forderungen stellen, dass Sie die Entlassung von bestimmten Mitarbeitern gefordert haben, dass Sie Beförderungen blockiert haben und sogar die Protokolle von Vorstandssitzungen lesen wollen.

Freeh: Nein, es gibt keine Empfehlungen, weder zum Entlassen noch zum Einstellen von Mitarbeitern. Ich stelle Fragen und lese Dokumente und berichte über meine Erkenntnisse, allerdings sind diese Berichte nicht öffentlich. Wir haben eine sehr gute, vertrauensvolle Zusammenarbeit. Das Gericht musste nie einschreiten.

Hohmann-Dennhardt: Das kann ich nur unterstreichen: Wir haben eine sehr vertrauensvolle Zusammenarbeit. Natürlich gibt es auch einmal Meinungsverschiedenheiten, aber die sind dazu da, dass man sie bewältigt.

Als Sie Verfassungsrichterin waren, haben Sie sich gegen den „Lauschangriff“ gewandt. Und nun verantworten Sie bei Daimler ein Whistleblower-System, also ein Verfahren, das Denunziantentum fördern könnte. Haben Sie sich dem Monitor unterordnen müssen?

Hohmann-Dennhardt: Der deutsche Datenschutz und seine Wahrung gehören natürlich zu einem Compliance-System, das ja die Befolgung von Gesetzen zum Inhalt hat. Es gab Korrekturbedarf bei dem Whistleblower-System. Es musste nachjustiert werden, damit es Akzeptanz findet. Jetzt gilt: Wenn ein unbegründeter Verdacht geäußert wird, bekommt der Beschuldigte Hilfe vom Unternehmen.

Einer, der verpfiffen wurde, ist der Betriebsrat Georg-Dieter Bell; man wirft ihm Arbeitszeitbetrug vor. Ist das wirklich ein Fall für den Staatsanwalt?

Hohmann-Dennhardt: Zu laufenden Verfahren will ich nichts konkret sagen. Natürlich kann man berücksichtigen, welche Kultur vor zehn Jahren geherrscht hat, und man sollte niemandem einen Strick daraus drehen, was in grauer Vorzeit war. Aber Daimler hat den Kurs schon lange gewechselt. Da kann sich niemand auf alte Gewohnheiten berufen.

Oder nehmen wir die Entlassung des früheren amerikanischen Mercedes-Chefs Ernst Lieb, der gegen Daimler vors Arbeitsgericht gezogen ist. Er hat doch so gehandelt wie andere Länderchefs auch: nach eigenen Regeln, ohne allzu viel Rücksicht auf die Zentrale.

Hohmann-Dennhardt: Das mag so gewesen sein. Aber das ist eine Haltung, die wir nicht mehr akzeptieren. Da muss man sich jene noch mal vornehmen, deren Verhalten nicht tolerabel ist. Allerdings äußere ich mich auch hier nicht zu laufenden Verfahren. Aber es ist doch klar: Wenn Führungskräfte sich nicht an Regeln halten, wirkt sich das besonders negativ aus. Daher muss man konsequent sein. 

Sorgt das nicht für Angst vor Entscheidungen? 

Freeh: Vor drei, vier Jahren gab es sehr viel Angst, Entscheidungen zu treffen. Das hat sich aber geändert: Damals musste man die Entscheidung ganz allein treffen, ob zum Beispiel ein Geschäftspartner ein gutes oder schlechtes Risiko ist. Inzwischen gibt es Prozesse, um die Risiken zu erkennen. Es gibt webbasierte Schulungen, Helplines, Experten, die Fragen beantworten. Jetzt hat man eine bessere Grundlage für Entscheidungen, und das ist besser fürs Geschäft.

Herr Freeh, welche Erfahrungen haben Sie in Ihre Arbeit als Monitor einbringen können?

Freeh: Schon 2006, als die amerikanischen Behörden die Ermittlungen gegen Daimler aufnahmen, wurde ich als unabhängiger Berater hinzugezogen. Völlige Unabhängigkeit war uns auch hier sehr wichtig. Zum Beispiel konnte ich schon damals als Berater ohne jegliche Einschränkung direkt mit den amerikanischen Behörden sprechen.

Was hat sich seither verändert?

Freeh: Das Management war 2006 schon so stark wie heute, aber inzwischen haben auch die meisten Mitarbeiter verstanden, um was es geht. Sie haben keine Angst mehr, dass Compliance der Wettbewerbsfähigkeit schadet. Sie wollen ganz einfach nicht mehr in der Zeitung lesen, dass es in ihrem Unternehmen Bestechung gibt. Jeder einzelne Mitarbeiter will auf sein Unternehmen stolz sein, weil es eine entsprechende Kultur hat. Es ist außergewöhnlich, wie weit wir gekommen sind. Ich bin auch stolz darauf, dass es uns trotz unterschiedlicher Interessen gelungen ist, bei Daimler eine nachhaltige Compliance-Kultur zu installieren.