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Telekom-Chef Obermann im Interview : „Innovation ist für mich eine Energiequelle“

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„Es ist Aufgabe des Vorstandsvorsitzenden, Führungsstärke zu beweisen und den Wandel voranzutreiben“: Telekom-Chef Obermann Bild: dpa

Neue Produkte und Dienste der Telekom sollen den Konzern auf Wachstumskurs bringen. Seit dem Ausscheiden von Innovationsvorstand Kozel hat Vorstandschef Obermann die Sache selbst in die Hand genommen.

          Herr Obermann, wie viel Zeit bleibt einem viel beschäftigten Vorstandsvorsitzenden für das Innovationsressort?

          So viel, wie das Thema benötigt. Es klingt vielleicht ein bisschen flapsig, aber Innovation ist für mich eine Energiequelle. Den zeitlichen Mehraufwand, frühmorgens, abends oder am Wochenende nehme ich dafür gern in Kauf.

          Der Tag hat auch für Sie nur 24 Stunden.

          Das klingt mir zu martialisch. Mein Arbeitstag ist zwar in der Regel länger als 12 Stunden. Aber keine Sorge: Ich nehme mir auch Freiräume, für Familie und Hobbies. Und ich mache das ja nicht allein. Wir haben in der Telekom sehr qualifizierte Leute und Führungskräfte, die sich mit Innovation und Produktentwicklung beschäftigen, und bei ihnen liegt natürlich die Hauptarbeit.

          Wie sieht ihr Job als Innovationschef konkret aus?

          Meine Hauptaufgabe sehe sich darin, die richtige Innovationsstrategie mit den passenden Rahmenbedingungen zu schaffen. Unsere Entwickler brauchen die notwendigen Ressourcen, auch wenn sich ihre Arbeit nicht sofort in kurzfristiger Rendite niederschlägt. Ganz wichtig ist auch die Suche nach geeigneten Unternehmen für Partnerschaften und Kooperationen. Wir wollen jedes Jahr mindestens ein Dutzend attraktive Partner für die Telekom gewinnen und so ein breites innovatives Produktangebot für unsere Kunden schaffen.

          Die Telekom gilt als großer, unbeweglicher Tanker mit starren Strukturen. Wie schafft man da eine Innovationskultur, die schnell genug Ergebnisse hervorbringt?

          Ihre einleitende Bestandsaufnahme ist mir zu schwarz-weiß. Wir machen jetzt rund 18 Milliarden Euro Umsatz mit Geschäftsbereichen, von denen vor ein paar Jahren noch kaum die Rede war. Bei vielen Themen wie zum Beispiel dem mobilen Internet, sind wir vorweg gelaufen, nicht mitgetrottet. Ob das die iPhone-Partnerschaft mit Apple war oder die Entwicklung eines mobilen Internetportals: wir haben viele Dinge als erste besetzt und geprägt. Oder denken Sie an Entertain, das internetbasierte Fernsehen. Oder jetzt das Mediencenter, unser Cloudangebot für Privatkunden. Ich könnte die Reihe fortsetzen.

          Wenn alles in Butter wäre, müssten Sie die Sache nicht selbst in die Hand nehmen.

          Ich wehre mich dagegen, dass der Telekom immer wieder pauschal das Etikett der Innovationsschwäche angehaftet wird. Auch wenn manche Fragen und manche Kritik berechtigt sind. Die Veränderung der traditionellen Telekommunikationswelt in Richtung Internettechnologie, die Notwendigkeit, die Geschäftsmodelle anzupassen oder komplett umzustellen, fordert im Konzern ein Umdenken und neue Qualifikationen. Es ist deshalb die Aufgabe des Vorstandsvorsitzenden, hier Führungsstärke zu beweisen und den Wandel voranzutreiben, wenn es sein muss auch gegen Widerstände.

          Was muss sich ändern?

          Wir haben einen Geschäftsbereich gegründet, die Digital Business Unit, kurz DBU. Hier gelten andere Steuerungskriterien als im traditionellen Geschäft mit Netzanschlüssen. In der DBU sind neue Internetdienstleistungen, Produktentwicklungen, Firmenbeteiligungen und Tochterunternehmen wie T-Venture, Scout24, Strato oder Click&Buy zusammengefasst. Die Priorität liegt hier auf Wachstumschancen. Deshalb gibt es andere Messgrößen wie zum Beispiel die Entwicklungen von Nutzerzahlen und Klickraten und nicht allein die kurzfristigen Finanzergebnisse.

          Wie viel Zeit haben neue Entwicklungen, bevor ihr Finanzvorstand Tim Höttges interveniert?

          Dass er auf die Zahlen achtet, ist seine Aufgabe. Wir müssen uns alle ständig kritisch damit befassen, wo das Geld der Aktionäre investiert wird. Es gibt Geschäfte, wie zum Beispiel Page Place, unseren digitalen Medienvertrieb, die beurteile ich tatsächlich langfristig. Andere Dinge testet man aus und wenn sie nach ein paar Monaten floppen, dann lässt man sie wieder fallen. Diese Flexibilität muss man in der schnelllebigen Internetwelt haben.

          Geht das nach dem Prinzip von Versuch und Irrtum?

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