Mercedes-Sportchef Toto Wolff „Ich habe keinen Raum zum Versagen“

Wie war die Geschäftsübergabe mit Ihrem Vorgänger Norbert Haug?

Für mich ist es neu, in der Struktur eines Großkonzerns tätig zu sein. Bisher war ich mein eigener Herr. Wenn man wie Norbert Haug 22 Jahre in exponierter Position das System Motorsport überlebt hat, dann heißt das, man hat grundsätzlich begriffen, wie das System funktioniert. Da habe ich mir den einen oder anderen Ratschlag geholt.

Welche waren das? Wo müssen Sie aufpassen bei Daimler, und wo können Sie forsch vorgehen?

Es geht nicht so sehr um forsch oder vorsichtig. Ein Großkonzern wie Daimler funktioniert auf verschiedenen Ebenen. Er hat mir erklärt, wie man sich zwischen den Ebenen bewegen sollte und nicht mal eben sieben Ebenen überspringen kann.

Sie sind jetzt seit sechs Wochen Motorsportchef dieses Großkonzerns. Wie fällt Ihre erste Bestandsaufnahme aus?

In der Formel 1 traue ich mir zu, eine Einschätzung der Persönlichkeiten treffen zu können. Eine professionelle - was ist an Arbeit abgeliefert worden, wie hat sich diese Arbeit in Ergebnissen niedergeschlagen - und eine subjektive Meinung über die Personen. Daraus ergibt sich ein Puzzle. Beim Team hat es in den letzten zehn Jahren grundsätzlich immer das Muster gegeben, dass das, was am Anfang der Saison auf die Strecke gesetzt worden ist, gut war und die Ergebnisse immer schlechter wurden.

Das Entwicklungstempo hat nicht gestimmt.

Das kann mit dem Entwicklungstempo zusammenhängen, oder daran liegen, dass die Analysen und Schlüsse, die gezogen wurden, in eine falsche Richtung gingen. Vielleicht sind auch personell nicht immer die richtigen Entscheidungen gefallen. Dieses Muster lässt sich zurückverfolgen bis in die Anfangszeiten der Fabrik in Brackley, als das Team noch BAR und Honda hieß. Ich glaube, der Grund ist eine Kombination dieser Dinge.

Nico Rosberg setzte die schnellste Zeit des Testwinters. Einige sehen Mercedes als Geheimfavorit. Was bedeuten die guten Ergebnisse und das Lob der Gegner?

Gar nichts. Wir sind nicht da zum Testfahren, sondern zum Rennfahren. Wir sind unser geplantes Programm gefahren und haben die zweitmeisten Kilometer aller Teams gesammelt. Diesen Plan haben wir systematisch abgearbeitet, unsere Konkurrenten haben es bestimmt ähnlich gemacht. Erst beim ersten Rennen in Melbourne (17. März) werden wir den ersten Hinweis haben, was tatsächlich abgeht.

Wie wollen Sie verhindern, dass die Ergebnisse wieder ordentlich sind zu Beginn der Saison und dann sukzessive schlechter werden?

Es gibt verschiedene weiche Faktoren, und dann gibt es hard facts. Mit einem Managementwechsel und einer Eigentümerveränderung kommt eine Dynamik ins Unternehmen. Die versuchen wir positiv zu nutzen. Ich schaue mir die Abläufe an, ich spreche mit den Leuten. Ich schaue mir an, wie die Fahrer und die wichtigsten Rennteammitglieder motiviert sind. Ich versuche, mir ein Gesamtbild zu formen.

Sprechen Sie mit jedem Einzelnen?

Mit jedem Einzelnen. Wir müssen rüberbringen, dass wir eine Daimler-Firma sind.

Wann trauen Sie sich zu, Entscheidungen zu treffen und Veränderungen vorzunehmen?

Ich habe schon Entscheidungen getroffen. Aber ich möchte sie nicht exekutieren, bevor ich nicht von den Ergebnissen auf der Strecke die Bestätigung habe. Vermutlich ist der erste Zeitpunkt, an dem ich zur Operation ansetze, nach dem Rennen in Bahrein.

Bis dahin gleichen Sie Ihren persönlichen Eindruck mit den Ergebnissen ab?

Genau. Ich kann ja auch falschliegen. Es kann ja sein, dass ich mit jemandem persönlich nicht kann. Das heißt aber noch lange nicht, dass er nicht sehr kompetent ist. Da muss ich mich gewissermaßen selbst kalibrieren und verifizieren.

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Sie sagten, Sie haben den Mitarbeitern verdeutlicht, dass sie für Mercedes arbeiten. Hat dieses Bewusstsein gefehlt in den vergangenen drei Jahren?

Das Unternehmen hieß zuerst BAR. Da wurde den Mitarbeitern gesagt: British American Tobacco wird lange in der Formel 1 bleiben. Dann hat sich BAR verabschiedet und Honda kam. Da wurde ihnen gesagt, ihr seid Honda-Mitarbeiter. Hier sind eure Honda-Jacken und eure Honda-Autos, ihr seid jetzt Japaner. Dann hieß es: Honda zieht den Stecker, grausam, aber die Retter sind da: Ross und sein Team. Dann wurde die WM gewonnen - Sie können sich vorstellen, wie positiv die Dynamik bei den 300 von 600 Leuten war, die überlebt haben. Und dann sagt Ross: Jetzt kommt Daimler, ihr seid alle Mercedes-Benz-Mitarbeiter. Das funktioniert natürlich nicht so schnell. Das kann man sicher optimieren.

Deshalb arbeiten Sie, im Gegensatz zu Haug, von Brackley aus?

Das ist ein ganz starker Grund, warum ich selbst in England sitze. Unser Vorstand hat sich dem Motorsport verpflichtet. Motorsport ist einer der Marketingbausteine bei Mercedes. Der Wunsch kam von ganz oben, vom Vorstand, dass ich aus Brackley arbeite. Sie haben das alte Modell als eine Schwachstelle identifiziert. Und ich möchte, dass die Leute in Brackley verstehen, dass sie Teil einer ganz tollen Truppe sind, die das Schaufenster des Konzerns dekoriert. Und dieses Schaufenster präsentieren wir 19 oder 20 Mal im Jahr. Es ist eine ehrenvolle Aufgabe. Ich glaube, das muss man den Leuten einimpfen. Mir hat jemand aus der Produktionsebene gesagt: „Toto, hört sich toll an. Aber das haben wir schon dreimal gehört.“ Und da sage ich natürlich: „Dieses Mal ist alles ganz anders.“

Wieso sollte Ihnen das Team glauben?

Ich habe hier die Chance, das Motorsportprogramm eines globalen Konzerns zu übernehmen und dessen Formel-1-Team zu führen. Wenn ich das gut mache, kann ich das vielleicht lange machen. Wenn ich das nicht gut mache, wäre ich bei Williams vielleicht mit einem blauen Auge davon gekommen. Bei Mercedes funktioniert das definitiv nicht. Ich habe keinen Raum zum Versagen. Das versuche ich den Mitarbeitern zu sagen. Ich verspreche, dass ich mit 120 Prozent an dem Ziel arbeite, dass Mercedes-Benz Weltmeister in der Formel 1 wird. Wenn die Mitarbeiter mir glauben, hoffe ich auch auf ihre 120 Prozent. Wenn sie mir nicht glauben, weil sie es schon dreimal gehört haben, sollen sie in drei Monaten nochmal darüber nachdenken, ob sie es mir dann glauben. Wenn sie es mir dann nicht glauben, sind sie nicht die Richtigen fürs Team.

Bisher hatte man das Gefühl, das Team in Brackley war eher eine Art Satellit, der eigenständig arbeitet. Haben Sie eine Kontrollfunktion?

Sie müssen sich vorstellen, da gibt es einen globalen Konzern mit 280.000 Mitarbeitern und 100 Milliarden Umsatz. Und dann gibt’s da diese kleine Klitsche mit 500 Mitarbeitern in England, und jedes Wochenende sieht man, was da Schlechtes fürs Image passiert. Und jeder spricht das Management, in dem auch Enthusiasten sitzen, darauf an, was da wieder für ein Marketing- und PR-Desaster am Wochenende abgegangen ist. Wir haben das große Glück, dass das bis ganz hinauf in den Vorstand interessiert. Diese 500 Mann sind für mich das Schaufenster für einen 100-Milliarden-Konzern. Dessen müssen wir uns bewusst sein. Kontrolle ist das falsche Wort. Als aktive Teilnahme der Motorsportleitung am Geschehen in Brackley sollte das bezeichnet werden.

Sie sind in erster Linie Geschäftsmann ...

 ... also nichts Gescheites.

Sie haben dreißig Prozent der Anteile von Mercedes erworben. Können Sie uns erklären, wie das praktisch funktioniert, haben Sie dafür zum Beispiel schon Geld überwiesen?

Gute Frage. So ein Vertragswerk ist ein sehr komplexer Prozess, und der ist gerade im Endstadium. Es gibt eine bindende Vereinbarung auf beiden Seiten, aber es ist noch nicht abgeschlossen.

Am Tag X wird es dann eine Transaktion geben in Höhe von wie vielen Millionen Euro?

Eine Menge. Der Daimler-Vorstand wollte jemanden haben, der „skin in the game“ hat, das war der Ausdruck. Sie wollten jemanden, der unternehmerisches Risiko eingeht, der mitleidet, wenn es nicht funktioniert - und zwar nicht nur als Manager, der sich dann verabschieden würde. Natürlich würde auch ich vom Erfolg profitieren.

Sind Sie reich?

Nein, überhaupt nicht.

Haben Sie ein festes Angestellten-Verhältnis mit Mercedes?

Ja, ich habe ein festes Angestelltenverhältnis mit Mercedes GP in England. 

Wie werden Sie bei Mercedes bezahlt, bekommen Sie ein Grundgehalt plus Prämien?

Bei Mercedes geht es um den Erfolg. Das wollten auch die Vorstände und die Entscheidungsträger sicherstellen, als sie mich verpflichtet haben. Und mit dem Erfolg werde ich bezahlt.

Sonst gibt es nichts?

Na ja, man lässt mich leben.

Können Sie sich gemeinsam mit Niki Lauda vorstellen, Mercedes irgendwann ganz zu übernehmen?

Nein, eindeutig nein. Ich bin wahnsinnig stolz, ein Minderheitsgesellschafter in einer Firma wie Mercedes GP zu sein, wer kann das schon von sich behaupten. Ich weiß, was meine Rolle ist, sie wollen, dass ich dieses Team drehe. Da geht es darum, die Marke richtig zu präsentieren, erfolgreich zu sein, Autos zu verkaufen - und deshalb macht man Formel 1. Dass ein einzelner Unternehmer in die Serie einsteigt, bringt überhaupt nichts.

Haben Sie Michael Schumacher nach seiner Meinung gefragt, was in den vergangenen drei Jahren schiefgelaufen ist?

Nein, das habe ich nicht gemacht, aber natürlich habe ich darüber nachgedacht. Aber ich finde es nicht fair, mit Michael Schumacher Gespräche zu führen über Menschen, die noch aktiv sind, dieses Urteil möchte ich mir gern selbst bilden.

Warum sollte der zweite Neustart 2013 des Mercedes-Formel-1-Projektes erfolgreicher sein als der erste 2010?

Ich glaube, dass ein Formel-1-Team eine DNA hat. Wenn man sich die DNA der Fabrik in Brackley anschaut, dann war diese DNA seit der Gründung alles andere als positiv. Deshalb glaube ich, dass es ganz wichtig ist, dass Mercedes-Benz erkannt hat, dass man das Thema nur dann ganz nah an den Konzern heranziehen kann, wenn man einen Mitarbeiter in die Fabrik setzt.

Red-Bull-Erfinder Dietrich Mateschitz hat mal gesagt, Österreicher können besser mit Engländern als Deutsche - stimmt das?

Hochinteressant. Wenn man Fachliteratur liest, warum Cross-Border-Transaktionen oftmals gescheitert sind, dann kommt man darauf, dass es vielfach Mentalitätsunterschiede oder Kommunikationsprobleme waren. Seitdem ich bei Williams bin, ist mir klar geworden, warum. Die Engländer denken und sprechen ganz anders als wir Zentraleuropäer. Die Sprache ist viel feiner. Die fahren einem nie mit dem Hintern ins Gesicht, sie weichen der Konfrontation eher aus. Der Brite wird nicht sagen: Das ist der größte Schwachsinn, er würde sagen: I wouldn’t disagree. Oder: It’s interesting - dann interessiert es ihn gar nicht. Deswegen kann man dort nicht mit der Dampfwalze hineinfahren und sagen: Wir machen jetzt alles so, wie wir es in Deutschland oder Österreich gemacht haben. Es gibt in England eine Racing-DNA, ob ein Österreicher damit besser umgehen kann als ein Deutscher, weiß ich nicht. Vielleicht aber sind wir doch weniger direkt als die Deutschen.

Das Gespräch führten Christoph Becker und Michael Wittershagen.