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HERAUSGEGEBEN VON WERNER D'INKA, BERTHOLD KOHLER, GÜNTHER NONNENMACHER, HOLGER STELTZNER

83. „Wirtschaftsgespräche am Main“ Weniger arbeiten, mehr denken

Der Umbau von Thyssen-Krupp zum Industrieunternehmen dürfte zu den schwierigsten Aufgaben der deutschen Wirtschaft gehören. Wie er das schaffen will, verriet Vorstandschef Hiesinger bei den „Wirtschaftsgesprächen am Main“.

© Eilmes, Wolfgang Vergrößern Führungskraft statt Manager: Heinrich Hiesinger will Thyssen-Krupp zu mehr als einem reinen Stahlkonzern machen.

Heinrich Hiesinger kommt gleich zur Sache. Er freue sich immer, in Frankfurt einzufliegen und die Hochhäuser zu sehen, sagte der Vorstandsvorsitzende der Thyssen-Krupp AG gestern vor Unternehmern aus der Region. Denn in jedem der Hochhäuser könne schließlich ein Aufzug von Thyssen-Krupp eingebaut sein. Im Jumeirah-Hotel an der Zeil sei das der Fall, die längste Rolltreppe Europas im Einkaufszentrum „My Zeil“ sei auch aus seinem Unternehmen, und schon am Flughafenterminal sei er dankbar für die Laufbänder aus dem eigenen Haus.

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Auf Stahl kam der Chef von Thyssen-Krupp in seinem Vortrag anlässlich der „Wirtschaftsgespräche am Main“, die die Wirtschaftsinitiative Rhein-Main zum 83. Mal gemeinsam mit dieser Zeitung veranstaltete, erst viel später zu sprechen. Und das nicht aus Vergesslichkeit. Hiesinger hat wohl eine der schwersten Aufgaben in der deutschen Wirtschaft zu stemmen: den Umbau des größten deutschen Stahlkonzerns in ein modernes vielseitiges Industrieunternehmen. Stahlkochen in Europa ist teuer geworden, der Ausstoß von Kohlendioxid muss bezahlt werden, und allein die Umlage für erneuerbare Energien belastet das Unternehmen trotz Vergünstigungen laut Hiesinger mit 125 Millionen Euro im Jahr.

Tausende Stellen auf der Streichliste

So krempelt der Vorstandsvorsitzende den Traditionskonzern seit seinem Amtsantritt im Januar 2011 komplett um in ein Unternehmen, das sein Geld zwar immer noch mit der Stahlproduktion verdient, immer öfter aber auch mit dem Bau von Düngemittelanlagen, mit Wälzlagern für Windräder, mit Logistik oder eben mit dem Verkauf von Fahrstühlen und Rolltreppen.

Das Edelmetallgeschäft und mehrere Werke in Nord- und Südamerika hat er schon veräußert, Tausende Stellen auf die Streichliste gesetzt. „Als Schönwetter-Kapitän konnten Sie sich auf jeden Fall noch nicht profilieren“, sagte Wilhelm Bender, der Vorsitzende der Wirtschaftsinitiative, denn auch zur Begrüßung des Gastredners. Hiesingers Vortrag dazu, wie er es dennoch schafft, den Wandel einigermaßen ruhig und ohne große IG-Metall-Demonstrationen über die Bühne zu bringen, das glich schon fast einem Management-Seminar, dem viele der anwesenden Unternehmer sicher mit Gewinn gelauscht haben.

„Führungskräfte arbeiten zu viel und denken zu wenig“

Denn wie viele Banker in Frankfurt will auch Hiesinger einen Kulturwandel im Konzern erreichen. Die Fehler, die bei den Banken die Finanzkrise zutage gefördert hat, sind bei Thyssen-Krupp durch hohe Verluste in einigen Sparten, Skandale um Korruption und die Milliardenabschreibung eines Werks in Brasilien offensichtlich geworden. „Bei uns ist einiges schiefgelaufen in der Vergangenheit“, wiederholte Hiesinger noch einmal das Selbsteingeständnis, das er schon vor einigen Wochen auf der Hauptversammlung in Essen ausgesprochen hatte.

Um das zu ändern, habe er den Führungskräften manche Provokation an den Kopf geworfen, erzählte der Konzernchef weiter, und ihnen Dinge gesagt wie: „Führungskräfte arbeiten zu viel und denken zu wenig“ - je höher man in der Hierarchie stehe, desto öfter sollte man sich ab und zu aus dem Tagesgeschäft herausnehmen, um zu überlegen, was man eigentlich mit seiner Arbeit erreichen wolle. Der Unterschied zwischen einem Manager und einer Führungskraft sei seiner Ansicht nach, dass eine Führungskraft genau wissen müsse, wohin sie wolle, um ihre Mitarbeiter von Entscheidungen zu überzeugen.

Keine Mails am Wochenende

Hiesinger selbst steht dabei durchaus für einen modernen Führungsstil. Bei der Entwicklung eines neuen Leitbilds - „wofür wollen wir eigentlich stehen, wenn nicht mehr nur für Stahl?“ - hat er die Belegschaft mit einer Befragung eingebunden. Die weltweit 155 000 Mitarbeiter könnten ihm jederzeit direkt eine E-Mail schreiben, sagte er weiter. Früher wäre so etwas als Affront gegenüber dem Chef gewertet worden. Allein zum Jahreswechsel habe er nun aber bereits 400 Mails aus der Belegschaft bekommen, erzählte Hiesinger. Die Antworten darauf seien zumindest alle von ihm abgesegnet worden.

Am Wochenende aber beantworte er überhaupt keine Mails. Damit gehe ja immer gleich die Lawine von Antwort-Mails los. Er gehe auch so gut wie nie am Wochenende ins Büro, gab Hiesinger freimütig zu. Am Montag gut vorbereitet in die Woche zu starten sei doch viel wichtiger, als „den Stapel auf dem Schreibtisch, der ja doch nie ganz verschwindet, um zehn Zentimeter kleiner zu machen“.

Befehle wie Bitten aussehen lassen

Als „postheroisch“ bezeichnete Werner D’Inka, einer der Herausgeber dieser Zeitung, diesen Führungsstil im Gespräch im Anschluss an den Vortrag vor Zuhörern wie dem ehemaligen Altana-Chef Nikolaus Schweickart, Claus Wisser und Gabriele Eick. Dazu gehöre etwa, dass Manager Befehle wie Bitten aussehen ließen.

Hiesinger verstand den Wink und gestand ein, dass die neue Unkompliziertheit in einem Stahlkonzern auch nicht in jedem Falle funktioniere. „Wenn ich einem Werksleiter mit so etwas wie Zielansprachen komme, denkt er: Der Chef hat keine Ahnung“, sagte der Schwabe. „Den muss man schon einmal richtig in den Senkel stellen, damit er denkt: Guter Chef, so machen wir’s.

Die „Wirtschaftsgespräche am Main“ sind eine Veranstaltung des Hotels Intercontinental Frankfurt, der Wirtschaftsinitiative Frankfurt/Rhein-Main, der Messe Frankfurt GmbH und der Frankfurter Allgemeinen Zeitung.

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„Einen Werksleiter muss man schon einmal richtig in den Senkel stellen, damit er denkt: guter Chef.“

Quelle: F.A.Z.

 
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