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Bundeswehr : Staatsbürger in Uniform

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Bild: AP

Das Konzept der „Inneren Führung“ steht seit der Gründung der Bundeswehr im Zentrum des Selbstverständnisses der Armee der Bundesrepublik Deutschland. Statisch war es nie.

          Wie kann die deutsche Bundeswehr „in der Mitte des 20. Jahrhunderts zu einem Instrument von höchster Schlagkraft gestaltet werden?“ Die Antwort auf diese „einzig legitime Frage“ war für den ehemaligen Generalstabsoffizier der Wehrmacht und späteren Generalleutnant der Bundeswehr Wolf Graf von Baudissin (1907–1993) die Konzeption der Inneren Führung. Als die junge Republik Anfang der 1950er Jahre vor dieser Aufgabe stand, galt es, neben den politischen Bündnisfragen eine Vielzahl von Rüstungs-, Ausrüstungs- und Infrastrukturthemen im Blick zu haben. Aber allen Planern war stets klar, dass dies alles nichts wäre ohne Menschen in einer Armee mit einem funktionierenden „inneren Gefüge“.

          Wie die Protokolle des Bundestagsausschusses für Verteidigung und seiner Vorläufer belegen, haben sich die Abgeordneten vor der Gründung der Bundeswehr „mit keinem Problem . . . so eingehend beschäftigt wie mit den Fragen des inneren Gefüges“, so der spätere erste Verteidigungsminister Theodor Blank Ende 1954. Die zumeist selbst militärisch geprägten Parlamentarier hatten bei ihren Beratungen über die innere Ausgestaltung der künftigen Streitkräfte die militärische und moralische Katastrophe des Krieges vor Augen. Sie wussten, dass die Wiederbewaffnung in der Bevölkerung auf breite Ablehnung stieß. Eine historisch begründete Grundangst herrschte vor, das Militär könne sich verselbständigen und sich wie in Weimar zu einem Staat im Staate entwickeln. Manche trieb auch die Sorge um, die Soldaten könnten abermals einem menschenunwürdigen Drill ausgesetzt werden.

          Die historische Last und die aus dem Grundgesetz erwachsenden Verpflichtungen verlangten daher nach einem völlig neuen Konzept der Streitkräfte. Sie mussten dem Rechtsstaat entsprechend verfasst sein, jederzeit einsatzbereit, aber zugleich in die Gesellschaft eingebunden. Ein nahtloses Anknüpfen an die Wehrmacht oder die Reichswehr verbot sich von selbst – auch wenn klar war, dass ehemalige Soldaten der Wehrmacht die Streitkräfte aufbauen und führen würden.

          Den Ausgangspunkt für die Konzeption der Inneren Führung bildete der Artikel 1 des Grundgesetzes. Er stellt nicht nur die Menschenwürde in den Mittelpunkt, sondern fordert explizit alle Staatsgewalt auf, sie zu achten und zu schützen. Damit wurde der Schutz der Menschenwürde Auftrag und Aufgabe nach innen wie nach außen – auch im Militär. Zugleich mussten für Soldaten die staatsbürgerlichen Rechte gelten wie für alle anderen Staatsbürger auch. Als im Artikel 87a des Grundgesetzes festgelegt wurde, dass der Staat zu seiner Verteidigung Streitkräfte aufstellt, musste er für seine waffentragenden Bürger zugleich einen Rahmen schaffen, der dem Geist und dem Inhalt seiner Verfassung angemessen war. Eine Beschränkung der Freiheitsrechte darf demnach nur insoweit erfolgen, wie es für den soldatischen Dienst unerlässlich ist.

          Die Führungs- und Organisationskultur der Bundeswehr hatte also in einer „inneren Dimension“ von Beginn an zwei Forderungen zu genügen: höchste militärische Effektivität sicherzustellen und Freiheitsrechte so weit wie möglich zu gewährleisten. So ist das Leitbild der Inneren Führung seit ihren Anfängen der einsatzbereite Soldat, der zugleich freier Mensch und verantwortungsbewusster Staatsbürger ist, ob als Wehrpflichtiger oder als Freiwilliger, Zeit- oder Berufssoldat.

          Zugleich ging und geht es in einer „äußeren Dimension“ um das Verhältnis zwischen Bundeswehr und Gesellschaft. Nicht eine Abgrenzung von der sich verändernden Gesellschaft war von Beginn an das Ideal, sondern Mitvollzug des gesellschaftlichen Wandels. Schließlich ist die Bundeswehr integraler Teil jenes Gemeinwesens, für dessen Erhalt die Soldaten mit ihrem Leben einstehen müssen. Innere Führung behandelt damit den gesamten Lebensraum des Soldaten.

          Erlebt und gelebt wird Innere Führung in ihren „wesentlichen“ oder auch „hauptsächlichen“ Wirkungs- beziehungsweise Gestaltungsfeldern „Menschenführung“, „Politische Bildung“ sowie „Recht und Soldatische Ordnung“. Hinzu treten weitere Felder wie „Dienstgestaltung und Ausbildung“ oder auch „Vereinbarkeit von Familie und Dienst“. Sie umfasst damit weit mehr als die Frage nach zeitgemäßer Menschenführung, auf die sie bis heute gern reduziert wird. Erst recht ist sie keine „Humanitätsduselei“, wie Baudissin im Verteidigungsausschuss 1954 feststellte.

          Innere Führung bezeichnet eine Führungs- und Organisationskultur, die einerseits eine intellektuelle Auseinandersetzung mit ihren theoretischen Grundlagen und anderseits die zeitgemäße Übersetzung in die Praxis verlangt. Sie richtet sich an die Soldatinnen und Soldaten, aber gleichermaßen an Politik und Gesellschaft. Auch wenn der Begriff in der Philosophie anders belegt ist, könnte man von einer Art „Gesellschaftsvertrag“ sprechen. Dieser Interpretationsansatz lässt sich aus den vier Zielen der Inneren Führung ableiten, allen voran dem Ziel der Legitimation. Politische Bildung soll die „ethische, rechtliche, politische und gesellschaftliche Begründung für soldatisches Handeln vermitteln“ und den „Sinn des militärischen Auftrags einsichtig und verständlich machen“. Die Legitimation bedarf der ständigen Rückkoppelung an Politik und Gesellschaft. Nicht die Soldaten geben sich Aufträge für Einsätze, sondern das von den Staatsbürgern gewählte Parlament, das zugleich Kontrollfunktionen ausübt. Aus konzeptioneller Sicht verpflichtet sich der Staat als Gegenleistung für den bewaffneten Dienst seiner Staatsbürger und den Einsatz ihres Lebens, alle notwendigen Voraussetzungen für die Bewältigung eines legitimen Einsatzes bereitzustellen.

          Damit eng verknüpft ist das Ziel der Integration, also der Erhaltung und der Förderung der „Einbindung der Bundeswehr in Staat und Gesellschaft“. Unter den Bürgerinnen und Bürgern soll Verständnis gewonnen werden für die Aufgaben der Streitkräfte. Zugleich sind Soldatinnen und Soldaten in den gesellschaftlichen Wandel einzubeziehen.

          Das dritte Ziel richtet sich auf die Motivation der Soldaten, ihren Dienst gewissensgeleitet auszuüben. Dafür bedarf es auch militärischer Berufsspezifika wie Gehorsam und Disziplin – aber eben aus innerer Einsicht. Drill ist für die Einsatzfähigkeit lebensnotwendig, ebenso die Ein- und Unterordnung aus Einsicht. Als Voraussetzung für das Gefecht müssen diese Haltungen im Grundbetrieb eingeübt werden. Um für all dies die Rahmenbedingungen zu schaffen, bedarf es schließlich des vierten Ziels, der „Gestaltung der Inneren Ordnung“, orientiert an der Werteordnung des Grundgesetzes.

          Freilich gab es in der Geschichte der Inneren Führung lange Streit darüber, ob sie praxistauglich sei und die Einsatz- beziehungsweise Kampfbereitschaft nicht schwäche. Ein wesentlicher Grund für diesen Streit fand sich in der Nachkriegsgesellschaft angelegt. Der Aufbau der Bundesrepublik erfolgte angesichts einer schrecklichen moralischen Bilanz und durch Überlebende eines verheerenden Krieges, traumatisiert, und in der Bewältigung des schwierigen Alltags gefangen.

          Viele ehemalige Soldaten der Wehrmacht pflegten ihre Verbundenheit in einer Vielzahl von Soldatenverbänden. Mit einem Mal sahen sie sich umworben für den von den Alliierten gewünschten und von der Bundesregierung zugesagten, schnellen und substantiellen Verteidigungsbeitrag in Gestalt der Bundeswehr. In kürzester Zeit wurden diese Ehemaligen mit einer Führungs- und Organisationskultur konfrontiert, die außerhalb ihres bisherigen Erfahrungshorizonts lag. Zugleich waren aber neben Parlamentariern, gesellschaftlich relevanten Kräften wie Gewerkschaften, Kirchen oder Jugendorganisationen auch Offiziere der Wehrmachtsgeneration in die konzeptionellen Überlegungen zur Inneren Führung eingebunden.

          Im Januar 1956 warf die sogenannte „Zenkerrede“ ein Schlaglicht auf die Wehrmachtshypothek, die die Bundeswehr noch lange belasten sollte. Der spätere Inspekteur der Marine Vizeadmiral Karl-Adolf Zenker sagte vor neuen Marineangehörigen, „dass kein Makel an der Person unserer ehemaligen Oberbefehlshaber“, an den als Kriegsverbrecher verurteilten Großadmiralen Raeder und Dönitz, hafte. Dies konnte als Meinung eines Ewiggestrigen gedeutet werden. Allerdings ging es Zenker mit dieser „Ehrenerklärung“ auch darum, ehemalige Marineangehörige, insbesondere U-Boot-Fahrer, für den Dienst in der Bundeswehr zu gewinnen. Die unter anderem im ersten Handbuch für Innere Führung aus dem Jahr 1957 formulierten Abgrenzungen von der Wehrmacht aufgrund des moralischen Versagens im Großen wie bei einzelnen Soldaten, aber auch die positive Bewertung des militärischen Widerstands, stießen auf kriegsgediente Offiziere und Unteroffiziere, die Legenden wie der von den makellosen Großadmiralen gerne glauben wollten.

          Die Traditionsfrage, die immer auch eine Frage von Identität und Kontinuität und damit der Inneren Führung ist, bewegte in den Folgejahren wiederholt die Streitkräfte und die Öffentlichkeit. Erst 1982 wurde sie mit dem derzeit in der Überarbeitung befindlichen Traditionserlass deutlich geregelt: „Ein Unrechtsregime, wie das Dritte Reich, kann Tradition nicht begründen.“ Es dauerte weitere 15 Jahre, bis Verteidigungsminister Volker Rühe (CDU) im Bundestag die Formel nannte, die fortan breite gesellschaftliche Akzeptanz fand: „Die Wehrmacht war als Organisation des Dritten Reiches, in ihrer Spitze, mit ihren Truppenteilen und mit Soldaten in Verbrechen des Nationalsozialismus verstrickt. Als Institution kann sie deshalb keine Tradition begründen . . . Nicht die Wehrmacht, aber einzelne Soldaten können traditionsbildend sein, wie die Offiziere des 20. Juli, aber auch wie viele Soldaten im Einsatz an der Front.“ Die Innere Führung gibt, so postuliert es der Traditionserlass, dem „mündigen Soldaten, dem Staatsbürger in Uniform . . . die Freiheit der Entscheidung in Traditionsangelegenheiten . . . innerhalb des Rahmens von Grundgesetz und Soldatengesetz“. Das hält Politiker nicht davon ab, an diesem, dem Geist der Inneren Führung entsprechenden Grundsatz zu rütteln – etwa dann, wenn bei Traditionsfragen wie der Benennung von Kasernen ein Durchgreifen der politischen Führung von oben gefordert wird, selbst wenn der demokratische Willensbildungsprozess der Soldaten vor Ort oder die Beteiligung der Kommune zu einem anderen Ergebnis geführt hat.

          Problematischer als die Traditionsdebatte erwies sich für die Annahme der Konzeption ein weiterer Punkt: Die „Traditionalisten“ versuchten, die Innere Führung auf einem anderen, den Kern des Militärischen berührenden Feld zu diskreditieren. Sie argumentierten, dass mit der Rücksichtnahme auf gesellschaftliche Entwicklungen und einer Überbetonung der mit der Konzeption gegebenen Freiheitsrechte keine einsatzfähigen und kampfbereiten Streitkräfte zu erhalten seien.

          Den Beweis, dass dies nicht gelungen sei, blieben die Kritiker stets schuldig. Spätestens die Bewährung der Bundeswehr in den Auslandseinsätzen seit den neunziger Jahren hat sie eines Besseren belehrt. Gleichwohl können sich auch Parlament und Zivilgesellschaft weiterhin nicht der Frage entziehen, wie man Menschen dazu bewegen kann, wenn es der Auftrag erfordert, zu kämpfen und damit in letzter Konsequenz auch bereit zu sein, zu töten und zu sterben. Es fällt einer demokratischen Friedensgesellschaft zu Recht schwer, dieses „scharfe Ende“ des Soldatenberufs zu akzeptieren. Wenn sie jedoch Streitkräfte politisch für notwendig hält, muss sie auch diese Seite bejahen.

          Den kriegserfahrenen Soldaten in den fünfziger Jahren war dieses scharfe Ende bekannt, und der Erfahrungshorizont des Führungspersonals war nun einmal die Wehrmacht. Graf Baudissin forderte deshalb von den Offizieren eine intensive geistige Auseinandersetzung mit Theorie und Praxis der Inneren Führung. Doch dafür fehlte es an Zeit. Sehr zum Ärger von Verteidigungsminister Franz Josef Strauß (CSU) wies schon 1959 der Wehrbeauftragte des Deutschen Bundestages, der vormalige Wehrmachts-Generalleutnant Helmuth von Grolman, „auf die nachteiligen Folgen des zu schnellen Aufbaus der Bundeswehr“ hin. Es gab zu wenig Offiziere und Unteroffiziere. Die vorhandenen hatten jedoch mehr als genug mit den vielfältigen Schwierigkeiten wie mangelnder Ausrüstung, schlechter Infrastruktur und Verwaltungsproblemen zu tun. Es fehlte in den Aufbaujahren vielfach an der Zeit, aber wohl auch am Engagement, um die Grundsätze der Inneren Führung flächendeckend zu verankern.

          Politik und Bundeswehr-Führung versuchten zwar, langfristig wirksame Institutionen und Instrumente zu schaffen, die der Inneren Führung Geltung verschaffen sollten. Hierzu zählten unter anderen das Amt des Wehrbeauftragten des Deutschen Bundestages (1956), die „Schule der Bundeswehr für Innere Führung“ (1956), das „Militärgeschichtliche Forschungsamt“ (1957) und auch die Militärseelsorge (1956/57). Gleichwohl waren die Folgen des zu schnellen Aufbaus erkennbar, unter anderem an Ereignissen wie dem Iller-Unglück 1957, wo ein Unteroffizier den Tod von 15 Soldaten zu verantworten hatte. Aber auch das zutiefst menschenunwürdige Führungsverhalten mit Todesfolge 1963 bei Fallschirmjägern in Nagold machte deutlich, dass es bei allem Engagement reichlich Defizite bei der Menschenführung gab. Öffentlich machte die Defizite 1964 der Wehrbeauftragte, der ehemalige Wehrmachtsadmiral Heye. In der Zeitschrift „Quick“ sah er sich „in Sorge um die Bundeswehr“, insbesondere um deren innere Verfasstheit.

          Parallel zu dem weiteren Aufwuchs verschärfte sich in den 1960er Jahren das Problem der Nachwuchsgewinnung bei Offizieren und Unteroffizieren. Die Zahl der Disziplinverstöße nahm zu, ebenso die Zahl der Kriegsdienstverweigerer. Der gesellschaftliche Wandel hatte auch die Bundeswehr erreicht. Der von militärischen Führern als disziplinherabsetzend empfundene Haar- und Barterlass von 1971, der kurzzeitig das Tragen langer Haare und Bärte zuließ, war nur ein pittoresker Ausdruck dieser Zeit. Als für die Innere Führung problematisch sollte sich erweisen, dass Offiziere bis in die höchsten Generalsränge hinauf den in die Bundeswehr ausstrahlenden gesellschaftlichen Wandel dem Konzept und der Ausgestaltung der Inneren Führung anlasteten.

          Im Zug einer Bestandsaufnahme der Bundeswehr attestierte der stellvertretende Inspekteur des Heeres, Generalmajor Hellmut Grashey, im März 1969 der Inneren Führung, sie sei nicht mehr zeitgemäß. Jetzt müsse man die „Maske“ ablegen, die zu Beginn der Aufstellung aus politischen Gründen noch notwendig gewesen sei. Zwar reagierte der Generalinspekteur der Bundeswehr, General Ulrich de Maizière, als einer der geistigen Väter der Konzeption sofort und erklärte, „bei der Aufstellung der Bundeswehr sei keine Armee demokratisiert worden. Vielmehr habe die Demokratie sich eine Armee geschaffen, die ihren eigenen verfassungsgemäßen Grundlagen entspreche und zugleich ihre soldatischen Aufgaben erfülle“. Dennoch war ein Angriff auf die Innere Führung eröffnet, der durch die „Schnez-Studie“ 1969 noch verschärft wurde.

          In den „Gedanken zur Inneren Ordnung des Heeres“ wies der Inspekteur des Heeres, Generalleutnant Albert Schnez, unter anderem auf Defizite bei der Personalstruktur, der Wehrgerechtigkeit, bei Bildung und Ausbildung der Zeitsoldaten sowie auf die Bürokratisierung im Dienstalltag hin. Er verband das mit Kritik an den Beschränkungen der Traditionspflege sowie an Politik und Gesellschaft, die der Truppe nicht den notwendigen Rückhalt böten. Schnez’ Studie musste als Fundamentalkritik an der Konzeption der Inneren Führung gelesen werden. Dass aber die Bundeswehr nicht mehr, wie von Traditionalisten erhofft, in eine Armee des „Sui-generis-Anspruchs“ zurückfallen konnte, belegten die in der „Frankfurter Allgemeinen Zeitung“ erschienenen Thesen der „Leutnante 70“.

          Junge Leutnante der Heeresoffizierschule in Hamburg erklärten im Januar 1970, Offiziere sein zu wollen, die „nur dem verfassungsmäßigen Auftrag Loyalität“ entgegenbrächten. Die „erforderliche Disziplinierung“ bestand für sie „in einem Heranführen an die Mündigkeit und der aus ihr entspringen Selbstdisziplin“ sowie in eine(r) „scharfe(n) Trennung zwischen Dienst und Freizeit“. Außerdem nahmen sie für sich in Anspruch, „das Verhalten eines Vorgesetzten in Frage stellen“ zu dürfen. Das Offizierkorps wandelte sich.

          Mit der sozialliberalen Ära hatte Ende der 1960er Jahre eine neue Phase der Reform und der Konsolidierung begonnen. Verteidigungsminister Helmut Schmidt (SPD), loyal unterstützt von General de Maizière, reagierte auf die neuen gesellschaftlichen und bundeswehrinternen Entwicklungen. Auf der Grundlage von Ergebnissen der „Ellwein-Kommission“ zur Neuordnung der Ausbildung und Bildung in der Bundeswehr kam es unter anderem zur Gründung der Bundeswehr-Universitäten im Jahr 1973. Der Erfolg zeigte sich an stark steigenden Bewerberzahlen. Ein zunehmend akademisch gebildetes Offizierkorps, ausreichend Offiziere und Unteroffiziere in den Einheiten, neue Strukturen, eine bessere moderne Infrastruktur, die Zuführung modernster Waffensysteme in ausreichender Stückzahl bei allen Teilstreitkräften und der auf Großübungen erbrachte Beweis, einsatzbereit zu sein, führten in den 1980er Jahren zu neuem Selbstbewusstsein. Die Innere Führung war selbstverständlich geworden.

          Während die letzten kriegsgedienten Offiziere in Pension gegangen waren, zeigte sich die Bundeswehr zum Ende des Kalten Krieges willens und in der Lage, ihren militärischen Auftrag – die Landesverteidigung im Rahmen der Nato – zu erfüllen. Auch die Proteste gegen den Nato-Doppelbeschluss änderten nichts am Befund voll einsatzbereiter und in der Gesellschaft breit akzeptierter Streitkräfte.

          Im Zuge der deutschen Einheit zeigte sich nach 1990, dass die Führungskultur der Bundeswehr auf vielen Feldern wie Menschenführung, Politische Bildung, Recht und Soldatische Ordnung das einlöste, was sich die Gründerväter versprochen hatten. Ehemalige Angehörige der Nationalen Volksarmee der DDR fanden sich in einer Armee im Rechtsstaat wieder. Sie erlebten zum Teil als positiven Schock, welche Strahlkraft eine an der Werteordnung des Grundgesetzes ausgerichtete Armee mit dem Leitbild des Staatsbürgers in Uniform entwickelt hatte.

          Mit den Einsätzen seit Beginn der 1990er Jahre traten die Bundeswehr und mit ihr die Innere Führung in eine neue Phase der Bewährung ein. Die Soldaten trugen die kontroversen politischen Entscheidungen sowie die gesellschaftlichen Anwürfe auf dem Weg zur Armee im Einsatz loyal und aus Überzeugung der Notwendigkeit der Einsätze mit. Die Bundeswehr erwarb sich international Wertschätzung nicht trotz, sondern wegen der Ausgestaltung der Inneren Führung. Wiederholte Truppenreduzierungen, Haushaltskürzungen, Standortschließungen und Umgliederungen der Streitkräfte rührten jedoch an der Motivation der Soldaten und wurden so zu einer Herausforderung für das Konzept der Inneren Führung. Hinzu trat eine zunehmende, als lähmend empfundene Regelungsdichte, die das Reden über „Führen mit Auftrag“ und die mit diesem Führungsprinzip verknüpften Handlungsspielräumen immer unglaubwürdiger erscheinen ließ.

          Andererseits wurde der gesellschaftliche Wandel nicht mehr als bedrohlich, sondern auch als Chance und Bereicherung empfunden. Mit der Inneren Führung gab es den konzeptionellen Rahmen für die Integration von Frauen, denen seit 2001 alle Laufbahnen offenstehen. Themen wie Beruf und Familie, Chancengerechtigkeit oder auch Vielfalt, zunächst von manchen als Bedrohung des exklusiv harten Männerberufs empfunden, fanden nach und nach Akzeptanz.

          Skandale wie im Jahr 2004 die Misshandlung von Rekruten in Coesfeld oder die „Totenkopfaffäre“ in Afghanistan 2006 sind in keiner Großorganisation vollständig auszuschließen. Aber auch das ist Innere Führung: Bei Bekanntwerden von Missständen wird ihnen nachgegangen. Keine Berufsgruppe in Deutschland verfügt über ein so breites, abgestuftes Instrumentarium an Gesprächs-, Beschwerde- und Eingabemöglichkeiten. Nirgends sonst wird Fehlverhalten so eindeutig disziplinar geahndet. Hier sind die militärischen Führer und zivilen Führungskräfte aller Ebenen in der Pflicht. Nur muss ihnen auch der notwendige Verantwortungs- und Entscheidungsspielraum gelassen werden.

          Das vor mehr als sechzig Jahren gezeichnete Leitbild vom Staatsbürger in Uniform als freiem Menschen, gutem Staatsbürger und vollwertigem Soldaten erweist sich im Rückblick als Erfolgsmodell. Es ist Ausdruck einer Führungs- und Organisationskultur, deren werteorientierter Kernbestand bis heute unbestritten ist. Zugleich hat sich die Innere Führung konzeptionell und in der Ausgestaltung stets als dynamisch genug erwiesen, um die vielfältigen staatlichen, gesellschaftlichen und militärischen Änderungsprozesse der vergangenen Jahrzehnte aufzugreifen.

          Gleichwohl muss die Innere Führung ihre Gestaltungsfelder regelmäßig an der Wirklichkeit messen. Was bedeutet es beispielsweise nach Aussetzung der Wehrpflicht 2011 für die Freiwilligenarmee Bundeswehr, wenn die Konzeption in den fünfziger Jahren auf den wehrpflichtigen Staatsbürger in Uniform zugeschnitten war? Schon mit dem zugrundeliegenden normativen Anspruch scheinen manche junge Staatsbürger heutzutage weniger anfangen zu können. Hier bleibt die politische Bildung gefragt. Wichtiger ist der zweite Aspekt: Die Gründerväter der Bundeswehr hatten ein Bild gefunden für Wehrpflichtige, Zeit- und Berufssoldaten zur Landes- und Bündnisverteidigung im Kalten Krieg, die durch Integration an die Gesellschaft (zurück-)gebunden werden sollten. Selbstverständlich bleibt auch der freiwillige Staatsbürger in Uniform an die Normen, insbesondere an die Werteorientierung des Grundgesetzes, gebunden – angesichts sicherheitspolitischer Herausforderungen vielleicht sogar mehr als je zuvor. Es wird nur noch der Soldat erfolgreich sein, der sein militärisches Handwerk beherrscht, der politisch gebildet und der ethisch gefestigt ist und im Einsatz gemeinsam mit zivilen Akteuren agiert. Der politischen, historischen und ethischen Bildung muss daher künftig mehr Raum gegeben werden.

          Was können die Inhalte moderner politischer und historischer Bildung für Soldaten sein, die zwölf Jahre oder länger in den Streitkräften dienen? Zu Zeiten der Wehrpflichtarmee war es Auftrag der Vorgesetzten, regelmäßig wiederkehrend 19-jährige Wehrpflichtige zu „erziehen“. Das war damals schon umstritten – was aber kann Erziehung von Soldaten bedeuten, wenn diese über 30 Jahre alt und seit einem Dutzend Jahre „dabei“ sind? Angesichts der Komplexität der Aufgaben muss das Prinzip des Führens mit Auftrag wieder mit Leben gefüllt werden, im Einsatz und im Grundbetrieb. Das bedarf aber neben klaren Zielen, umfassenden Informationen und der Zurverfügungstellung aller notwendigen Mittel auch des Vertrauens durch die Vorgesetzten auf allen Ebenen. Führen mit Auftrag darf aber auch nicht als Mangelverwaltung missbraucht werden, mit der Delegierung von Verantwortung nach unten, ohne den Untergebenen die notwendige personellen und materiellen Ressourcen bereitzustellen.

          Welche Antworten kann die Konzeption auf Bürokratisierung, lähmende Regelungsdichte, Zunahme von Kontrollen und ständiges Absicherungsdenken geben? Die Verantwortung auf den einzelnen Ebenen des militärischen und zivilen Führungspersonals gilt es ebenso zu stärken wie den Mut, auf Mängel hinzuweisen. Die notwendige Entscheidungsfreudigkeit bedarf der Gewissheit, Fehler machen zu dürfen – und Vorgesetzter bis hin zur politischen Leitung, die das mittragen. Die Konzeption der Inneren Führung geht zu Recht davon aus, dass Vertrauen in Vorgesetzte und Untergebene die Institution insgesamt festigt, Misstrauen aber schwächt.

          Mit der Aussetzung der Wehrpflicht besteht die Gefahr, dass die Bundeswehr in der Gesellschaft weniger sichtbar ist. Innere Führung bedarf aber der gesellschaftlichen Anbindung, der Staatsbürger in Uniform der Integration. Umfragen belegen, dass die Bundeswehr in der Bevölkerung breit akzeptiert ist. Wenn aber Debatten über Sicherheitspolitik und die Bundeswehr nur noch in wenigen, immer gleichen Kreisen geführt werden, gilt es, über Wege nachzudenken, wie der Dialog zwischen Bundeswehr und Gesellschaft auf eine breitere Basis gestellt werden kann. Das ist nicht nur im Hinblick auf Nachwuchsgewinnung oder den wichtigen Dienst der Reservisten von großer Bedeutung. Es geht um den Kern der Konzeption der Inneren Führung. Soziale Entwicklungen, Wertewandel, Globalisierung, weltweite Vernetzung, soziale Medien oder auch kulturelle Vielfalt prägen unsere Gesellschaft und damit alle Angehörigen der Bundeswehr, ob militärisch oder zivil.

          Gravierende Veränderungen in der Organisation führen zu Weiterentwicklungsbedarf bei der Führungskultur. So sind neben die klassischen Teilstreitkräfte Heer, Luftwaffe und Marine in der Bundeswehr neue Organisationsbereiche getreten, etwa Sanitätsdienst, Streitkräftebasis oder das Kommando „Cyber- und Informationsraum“. Doch ist die klassische Rollenerwartung an den „Kämpfer“ im Gefecht im Einsatzland die gleiche wie die an den „Cyber-Soldaten“ am Computer in der Heimat? Wenn viele Verwendungen gleichermaßen von Soldaten und Beamten wahrgenommen werden können, was heißt das für das Soldatenbild und für die Ausgestaltung der Inneren Ordnung? Überdies scheint nach mehr als sechzig Jahren die Zeit reif für eine gemeinsame zivil-militärische Führungs- und Organisationskultur mit einem gemeinsamen Führungsverständnis, ohne dass Unterschiede vernebelt werden sollen. Die auf der Werteordnung des Grundgesetzes basierende Innere Führung bietet wesentliche Voraussetzungen für diese neue Kultur.

          Der Verfasser ist Oberst i. G. der Bundeswehr. Der Artikel gibt seine persönliche Meinung wieder.

          Quelle: F.A.Z.

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