Afghanistan Hand in Hand in verschiedenen Welten

Es mag befremdlich klingen, aber auch Händchenhalten gehört zu den Aufgaben von Hauptmann Michael Vogt. Denn nach den Vorstellungen der Afghanen ist das Hand-in-Hand-Gehen unter Männern eine Geste der Kameradschaft. Der deutsche Offizier weiß genau, dass er ihr Vertrauen gewinnen muss, wenn er seinen Auftrag erfüllen will. Deshalb lässt er die Zutraulichkeiten tapfer über sich ergehen. Hauptmann Vogt (Name geändert) ist Mentor im Norden Afghanistans.

Er berät Major Abdul Khabir Walizada, den stellvertretenden Kommandeur des 3. Bataillons in Hasrat-i-Sultan. Zwei Männer, wie sie unterschiedlicher kaum sein könnten: Der 43 Jahre alte Walizada ist ein breitbeiniger Draufgänger, ein afghanischer Kojak, der gern auf Vogeljagd geht und in der Gegend herumballert. Aber auch einer, der sich wie ein strenger Vater um seine Soldaten kümmert. Sein Berater, der jungenhafte Vogt, Sohn eines russlanddeutschen Offiziers, wirkt höflich und zurückhaltend. Er ist 29 Jahre alt und steht vom militärischen Rang her eine Stufe unter dem Afghanen.

„Von außen hat man eine andere Perspektive auf die Dinge“

Militärberater wie Vogt könnten nach den Worten von Bundeskanzlerin Angela Merkel auch dann noch in Afghanistan bleiben, wenn die internationalen Kampftruppen längst abgezogen sind. Schon jetzt kommt ihnen eine Schlüsselaufgabe zu: Sie sollen dafür sorgen, dass die afghanischen Sicherheitskräfte von 2014 an die Sicherheitsverantwortung ganz von der Nato-Truppe Isaf übernehmen können. Doch was können die deutschen Militärberater bei ihren ungleichen Partnern überhaupt erreichen? Vogt vergleicht seine Aufgabe mit der eines Unternehmensberaters.

„Von außen hat man eine andere Perspektive auf die Dinge“, sagt er. Jeden Morgen geht er von dem kleinen deutschen Feldlager in Hasrat-i-Sultan zu Fuß ins benachbarte Camp des neu aufgestellten 3. Bataillons, um Walizada nach dem Frühstück abzupassen. Wenn er Pech hat, fällt der Strom aus, weil das Hauptquartier des 209. Korps im knapp 100 Kilometer entfernten Masar-i-Scharif nicht genügend Diesel für die Generatoren geschickt hat. Auch ansonsten lässt sich schwer vorhersehen, wie der Tag verlaufen wird.

Eine Frage des Managements

Für Vogt ist der Aufbau der afghanischen Nationalarmee (ANA) vor allem eine Frage des Managements. Trainings, Patrouillen und Operationen müssten vorausschauender geplant werden. Wöchentliche Besprechungen müssten eingeführt, der Informationsfluss verbessert und Sitzungen besser strukturiert werden. „Das klingt jetzt natürlich sehr deutsch“, sagt Vogt, „aber um die Leistungsfähigkeit des Bataillons zu steigern, ist es nicht so gut, in den Tag hineinzuleben.“ Der afghanische Major verliert manchmal das große Ganze aus dem Blick, wenn er zum Lappen greift, um seinen Soldaten hinterher zuputzen.

Natürlich kann ein stolzer Mann wie Walizada mit mehr als 20 Jahren Erfahrung als Soldat nicht zugeben, dass er von seinem jüngeren Berater etwas lernen kann. Deshalb beschreibt er die Aufgabe der Mentoren ein wenig anders. Früher hätten sowjetische Trainer ihm, dem jungen Rekruten, den Umgang mit sowjetischen Waffen beigebracht. Nun gebe es neue Waffensysteme, also auch neue Berater. Überhaupt ist in der afghanischen Armeeführung selten von Management und häufig von Waffen die Rede, wenn es darum geht, was der Truppe noch fehlt. „Damals hatten wir Panzer und schwere Geschütze. Heute nicht“, sagt Walizada, den im Camp alle nur „den XO“ nennen, den „executive officer“.

Geradezu „süchtig nach Mittagessen“

Insgesamt steht Major Walizada den neuen Methoden eher ein wenig skeptisch gegenüber. All das würde die Truppe verweichlichen, sagt er. „Ich habe früher oft einen Monat lang kein Gehalt bekommen oder eine Woche lang nichts zu essen. Heute beschweren sich die Soldaten schon, wenn ihr Gehalt zwei Tage zu spät kommt.“ Sie seien geradezu „süchtig nach Mittagessen“. Es werde schwer werden, die modernen Systeme noch aufrechtzuerhalten, wenn die internationalen Ausbilder fort seien.

Den Mann, der für Walizada ein harter Kerl ist, nennt Oberleutnant Peter Zander ein Beispiel für „katastrophale Menschenführung“. Der Deutsche, Brille, blonder Vollbart, ist Mentor des Versorgungskompaniechefs, Hauptmann Abdul Wahid. Der Afghane gilt als Choleriker, dem gern einmal die Hand ausrutscht, manchmal auch so, dass Blut fließt. „Da komme ich an meine Grenzen“, sagt Zander (Name geändert). „In dem Bereich ist er beratungsresistent.“ Das sei nicht nur ein Problem nach deutschen Moralstandards. Willkürliche Disziplinarmaßnahmen sieht Zander als einen Grund für die hohe Desertionsrate in der afghanischen Armee.

Es fehlt an Respekt

Hauptmann Abdul Wahid leugnet die körperlichen Züchtigungen nicht. „Die meisten meiner Soldaten sind Analphabeten“, sagt er zur Rechtfertigung. „Sie können nicht aufschreiben, was man ihnen sagt. Man bildet sie jeden Tag aufs Neue aus, aber sie lernen es einfach nicht. Ich kriege dann Druck von oben, werde ärgerlich und schlage zu.“ Nach der Darlegung von Wahid fehlt es den Soldaten am nötigen Respekt gegenüber den Offizieren. Zur Zeit der sowjetischen Besatzung habe noch Disziplin geherrscht. Die Kommandeure hätten ihre eigenen Toiletten und andere Vergünstigungen gehabt. Die Amerikaner hätten diese Statusunterschiede eingeebnet. „Sie haben nicht bedacht, dass wir eine Kultur des Krieges haben“, sagt der Kompaniechef.

Aufbau der Armee, das klingt nach Schießübungen, Taktikseminaren, Führungstraining. Doch einen Großteil ihres sechsmonatigen Einsatzes verbringen die deutschen Mentoren mit ganz anderen Dingen. Zum Beispiel mit Schachspielen. Jeden Mittwoch geht Zander ins Feldlager der ANA, um Oberleutnant Rahman Faizullah herauszufordern, der bei den afghanischen Schachmeisterschaften den dritten Platz belegt hat. „Es ist wichtig, eine soziale Beziehung aufzubauen. Sonst kommt man gar nicht an sie heran“, sagt Zander.

„Das kann man vergessen“

Schließlich sei es nicht möglich, die gewünschten Veränderungen einfach anzuordnen. „Das kann man vergessen.“ Hauptmann Vogt hat seinen afghanischenKameraden per Musikvideos mit der französischen Sängerin Alizée bekannt gemacht. Beide Daumen hoch, zeigt Walizada, der mit seinem Berater auch gern russisches Fernsehen schaut. All das mag man für Nebensächlichkeiten halten. Die Soldaten tun es nicht. Die Arbeit in einem der sogenannten Verbindungs- und Mentorenteams (OMLT) sei „ein relativ unmilitärischer Auftrag“, sagt Vogt. Das sei nicht jedermanns Sache. „Entweder man will das nur noch machen oder einmal und nie wieder.“

Wie zentral Vertrauensbildung für die Arbeit der Berater ist, zeigt der Umgang mit dem Thema Sicherheit. Zander zum Beispiel hatte sich vorgenommen, nur mit Schutzweste ins afghanische Camp zu gehen. Schließlich hatte im Februar ein afghanischer Soldat drei Bundeswehr-Angehörige in einem deutschen Außenposten in Baghlan getötet. Doch seinen Vorsatz hat der Oberleutnant längst aufgegeben. „Man gibt sich die Blöße, wenn man hier mit Weste auftaucht.“ Dann wolle der afghanische Partner nichts mit einem zu tun haben.

Drei Monate dauert nach Einschätzung der Soldaten der Aufbau einer solchen Vertrauensbeziehung - drei Monate später ist ihr Einsatz schon wieder beendet. Fortschritte in der Garnison Hasrat-i-Sultan kämen „in kleinen Schritten“ daher, sagt Hauptmann Vogt. Dennoch ist er überzeugt, dass die Berater in der afghanischen Armee nachhaltige Veränderungen bewirken: „Die Sowjets waren nur zehn Jahre hier, und trotzdem ist vieles aus der Zeit noch fest verankert“, sagt er. Wenn die Deutschen 2014 abziehen, werden es 13 Jahre sein.