Über die Geschäftszahlen sagt er lächelnd: „Die kenne ich gar nicht.“ Über die Besitzer der Marke: „Jeder Manager braucht einen Eigentümer.“ Und über den Chefdesigner: „Wir haben eine gute Beziehung.“ Bruno Pavlovsky, der Präsident der Mode-Sparte von Chanel, ist eben die Diskretion in Person. Muss man auch mehr sagen über das Pariser Luxushaus? Und beantwortet der Erfolg nicht ohnehin alle Fragen?
Der erfolgreiche Ausflug einer großen Chanel-Mannschaft von Paris nach Berlin jedenfalls sagt schon einmal viel aus über eine gute Vermarktungsstrategie. Die Ausstellung „The Little Black Jacket“ bewegt – nach Tokio, New York, Taipeh, Hongkong, Moskau, London, Sydney und Paris – auch in der deutschen Hauptstadt die Fans. Allein zur Eröffnung am Dienstagabend im Bahnhof und Tunnel der U3 unterm Potsdamer Platz kamen mehr als 1000 Gäste. Immerhin bekamen sie kurz Karl Lagerfeld zu sehen, der die Porträts von 113 Prominenten aufgenommen hatte, unterstützt von der Stilistin Carine Roitfeld, die ebenfalls angereist war.
Bevor die Ausstellung nächste Woche nach Seoul geht, schnell also noch ein paar Fragen an Bruno Pavlovsky. Die deutsche Hauptstadt scheint er interessant zu finden: „Jedes Mal soll es eine besondere Location sein. Aber so etwas wie das hier gibt es wohl nur in Berlin. Hier kann man ja sogar die U-Bahn-Station sehen“, sagt er und schaut durch den Tunnel, durch den schon längst die Bahnen fahren könnten. An den blanken Betonwänden sind nun die schönen Schwarz-Weiß-Fotos aufgereiht. Von Laetitia Casta bis Anna Wintour sind alle dabei, die in der Mode etwas zu sagen haben wollen. Die in Frechen geborene und in New York und Paris lebende Soulsängerin Ayo, die auch zu den Porträtierten gehört, erzählt, die Prominenten hätten regelrecht vor Lagerfelds Studio angestanden, bis sie an der Reihe waren.
Als Marketing-Aufwendung will Bruno Pavlovsky, obwohl als Betriebswirt fürs Geschäft der Chanel-Mode zuständig, die Wanderausstellung nicht verstanden wissen: „Es ist Teil der Kreativität der Marke.“ Aber klar ist, dass die öffentlichkeitswirksamen Events auch bei Chanel zugenommen haben. So zeigt die Marke inzwischen acht Kollektionen im Jahr – zwei Prêt-à-porter-, zwei Couture- und zwei Zwischenkollektionen, außerdem in den Präsentationen der „Métiers d’Art“ die Produkte der hauseigenen Handwerksateliers. Jeder Auftritt des Chanel-Chefdesigners Lagerfeld ist weitere Werbung. Und mit der Ausstellung huldigt man dem vielseitig einsetzbaren Chanel-Look, der durch die unprätentiöse Markengründerin Coco Chanel so angelegt wurde, dass er noch nach Jahrzehnten aktuell wirkt. Allein die weltberühmte Bouclé-Jacke erfindet Lagerfeld in jeder Saison 14 oder 15 oder 16 Mal neu. Alles bleibt anders: Den Sponti-Spruch erfüllt Chanel mit einem wiedererkennbaren Formeninventar, das immer wieder neu interpretiert wird.
Nicht den Finanzmärkten ausgeliefert
Die Vielseitigkeit bedient Lagerfeld mit dem Unisex-Trend. Auch der Schauspieler und Schmuckdesigner Waris Ahluwalia, das Model Baptiste Giabiconi und der Modeschöpfer Olivier Theyskens tragen die Damenjacke. Dem gesellschaftlichen und modischen Großtrend entspricht auch die Parfum-Sparte des Luxushauses, die den Duft Chanel No. 5 jetzt mit Brad Pitt bewirbt – laut Mediaplanern allein in Mailand, wo einige Mitbewerber ansässig sind, mit mehr als 2000 Plakaten.
Der Mode, die Lagerfeld entwirft und Pavlovsky vermarktet, kommt im Unternehmen eine besondere Rolle zu. Denn bei den Parfums sowie in der Abteilung Uhren und Schmuck gibt es zwar dauernd Neueinführungen, aber öffentlichkeitswirksam ist vor allem die Mode mit den spektakulären Schauen – allein zum Prêt-à-porter sitzen rund 2000 Gäste unter dem großen Glasdach des Grand Palais. Pavlovsky will nicht angeben, wie viel Anteil die Modesparte am Gesamtumsatz hat – der auch unbekannt ist, aber mindestens in der Größenordnung von Hermès liegen dürfte, wo in diesem Jahr mehr als drei Milliarden Euro erwirtschaftet werden.
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Im Tunnel: Bruno Pavlovsky erläutert das Geschäftsmodell.
„Die Mode hat jedenfalls einen großen Aufschwung genommen in den letzten 15 Jahren“, sagt Pavlovsky. „Und wichtig ist, dass wir auf jedem Feld ein starker Faktor sind.“ Über das Wachstum insgesamt sagt er immerhin, es sei „sehr gut“. „Wir wollen nicht zu schnell wachsen. Wir sind da, wohin wir wollten.“ Die besondere Beziehung zur Kundin könne man vor allem „mit neuen Silhouetten und starken Bildern“ festigen.
Überhaupt liegt dem Manager viel an den 180 Chanel-Boutiquen in aller Welt – mehr als den meisten anderen Modemanagern, die sich zur Zeit vor allem um den Online-Verkauf kümmern. „Der Fokus liegt auf jedem einzelnen Laden“, sagt Pavlovsky. „Wir werden nicht größer, nur um größer zu werden.“ Solche Zitate hört man nur von einem Manager, der nicht Private-Equity-Investoren oder den Finanzmärkten ausgeliefert ist. Überhaupt ist die im Design angelegte Langlebigkeit auch in der Unternehmensstruktur zu sehen: Der 50 Jahre alte Pavlovsky ist seit 22 Jahren dabei, Lagerfeld seit fast 30 Jahren, die öffentlichkeitsscheuen Besitzer Alain und Gérard Wertheimer, beide Anfang sechzig und Mehrfach-Milliardäre, seit knapp vier Jahrzehnten – ihr Großvater Pierre Wertheimer war der einstige Geschäftspartner von Coco Chanel.
„Wir öffnen erst einen Laden, wenn der Kunde reif dafür ist“
Dieses Jahr hat Chanel acht neue Geschäfte eröffnet, zuletzt eines in China, wo es nun insgesamt neun Läden gibt. Jedes Jahr werden etwa zehn neue Boutiquen eröffnet, es könnten aber, so viel lässt Pavlovsky durchblicken, auch mehr sein, wenn es nur entsprechende Flächen gäbe. „Andererseits: Wir öffnen erst dann einen Laden, wenn wir das Gefühl haben, dass der Kunde reif ist dafür.“
Die Größe des Unternehmens kann man auch am Zukauf von Werkstätten erkennen – der Konzern verleibte sich unter anderen den Sticker Lesage, den Schuhmacher Massaro, den Putzmacher Michel, den Federschmuckmacher Lemarié, den Schmiedekünstler Desrues und in diesem Jahr auch noch den Handschuhmacher Causse und den schottischen Stricker Barrie ein. „Wir arbeiten allein in der Mode mit etwa 400 Zulieferern zusammen“, sagt Pavlovsky. „Wir wollen die nicht alle kaufen. Aber zu vielen haben wir eine enge Partnerschaft aufgebaut.“ Und wenn die Eigentümer älter werden oder die Schließung droht, greift man zu. „Wir müssen das Know-how sichern.“ Das sei schon deshalb wichtig, weil die meisten Werkstätten in oder bei Paris liegen. „Wir haben sechs Wochen Zeit für eine Kollektion, da können wir nicht lange auf die Lieferung warten. Wir brauchen die kurzen Entfernungen – und wir müssen auch noch in zwanzig Jahren arbeiten können.“
Das Handwerk braucht Chanel vor allem für die Couture. Zwar gibt es für die hohe Schneiderkunst nur insgesamt rund 1000 Kundinnen. Aber die bedeuten in jeder Hinsicht einen großen Aufwand. Denn sie kommen oft nicht zu den Schauen im Januar und Juli, sondern lassen zu Hause in Dallas oder Moskau oder Dubai Maß nehmen. Daher ist auch der Preis für die handgenähten Kleider im Durchschnitt auf rund 25000 bis 30000 Euro gewachsen – mit Ausschlägen nach oben, wenn wirklich 800 Stunden an den Stickereien gearbeitet wird. „Viele wollen diesen besonderen Service“, sagt Pavlovsky. „Klar ist jedenfalls, das wir ganz neue Kundinnen gefunden haben in den altbekannten Märkten Frankreich, Vereinigte Staaten, aber eben natürlich auch in Russland, Japan, Korea, China, Südamerika und dem Mittleren Osten. Aber wir wollen nicht die Umsätze damit verdoppeln oder verdreifachen, sondern die Kundinnen zufriedenstellen.“ Und das ist heute wirklich nicht mehr so einfach.
So diskret Bruno Pavlovsky sich auch äußert über seinen Arbeitgeber – über Lagerfeld, dessen Atelier in der Rue Cambon im Stockwerk über seinem Büro liegt, schwärmt er dann doch. „Wir haben eine enge Beziehung und können schnell handeln. Auch da ist er einzigartig: ganz schnell genau die richtige Entscheidung zu treffen.“ In Berlin entschied sich Lagerfeld, schon vor Mitternacht zu verschwinden. Und auch das war wohl richtig.
