Henkel-Chef Rorsted „Persil und Shampoo sind ziemlich krisensicher“

Herr Rorsted, was würden Sie machen, wenn Sie 25 Millionen im Lotto gewinnen?

Das würde mein Leben nicht groß ändern: Ich wäre weiter der Chef von Henkel. Langweilige Antwort, aber wahr.

Sie ahnen, warum wir fragen: So testen Sie angeblich Manager im Vorstellungsgespräch.

Richtig. Ich möchte erfahren, welche Interessen Menschen haben, wenn sie völlig frei sind - die Antwort darauf ist fast immer anders, als ich erwarten würde.

Was wäre die optimale Antwort? Ich kaufe für das Geld Henkel-Aktien und arbeite ansonsten weiter wie besessen.

Henkel-Aktien sind jedenfalls eine gute Idee. Das ist nie verkehrt.

Das empfehlen Sie guten Gewissens in diesen nervösen Zeiten?

Ja, Sie können Ihr Geld ruhig bei uns anlegen: Henkel ist 135 Jahre alt. Und wir arbeiten hart dafür, dass die Firma auch nach 270 Jahren noch erfolgreich ist. Natürlich kann ich nicht garantieren, was morgen passiert, wir streben aber an, stets eine bessere Rendite zu erwirtschaften als der Dax.

Gelingt dies immer?

Langfristig schon, seit dem Börsengang 1985 haben wir uns im Schnitt pro Jahr über drei Prozentpunkte besser als der Dax entwickelt. Auch in diesem schwierigen Jahr läuft es sehr gut: Wir haben eben erst die Prognose für 2011 erhöht, trotz der Unsicherheiten in den Märkten. Und dazu stehen wir, ebenso wie zu den Finanzzielen für 2012.

Sind Sie sicher, dass die Turbulenzen im Finanzsektor nicht auf Ihre Industrie übergreifen?

Natürlich sind wir nicht frei von äußeren Einflüssen und müssen uns ständig an sich ändernde Rahmenbedingungen anpassen. Aber wir haben uns 2008 klare Ziele für 2012 gesetzt und auch in der größten Finanz- und Wirtschaftskrise beständig daran gearbeitet, diese zu erreichen. Für 2011 hatten wir mit einem ruhigen Jahr gerechnet, und was kam? Explodierende Rohstoffpreise, politische Unruhen, Fukushima, Griechenland, Amerikas Rating-Abstufung, Euro-Rettungsschirme, die Überschwemmungen in Thailand: Volatilität wird zur Normalität, damit müssen wir umgehen.

In der Krise 2008 gehörten Sie zu denen, die gesagt haben: Übertreibt nicht mit der Schwarzmalerei. Wie ernst ist die Lage jetzt?

Sehr ernst. Die Gefahr für eine Rezession ist akut, leider hat es sich zugespitzt im Laufe des Jahres, weil die Probleme in Griechenland noch nicht gelöst sind und die Unsicherheit weiter zunimmt. Die Entscheidungsfreude, die wir 2008 bei der Politik gesehen haben, fehlt bisher. Umgekehrt ist die Lage der Großunternehmen heute komplett anders als 2008.

Kommt nun der Lieblingsspruch aller Manager. Wir haben die Hausaufgaben gemacht. Als wären sie deswegen unverwundbar.

Ich gebe Ihnen recht: Das stimmt so nicht. Wenn jemand einmal die Hausaufgaben gemacht hat, ist längst nicht alles gelöst. Hausaufgaben muss man jeden Tag machen. Deswegen haben wir im dritten Quartal die Sparanstrengungen erhöht, damit wir gewappnet sind für das, was 2012 kommen mag. Was wir jetzt sehen, hat aber mit dem Herbst 2008 nichts zu tun. Damals ist die Wirtschaft regelrecht über Nacht abgestürzt. Jetzt reden wir noch immer von Wachstum, wenn auch abgeschwächt.

Zu Ihrem Glück muss viel passieren, ehe die Leute auf Shampoo, Seife, Waschmittel verzichten.

Unsere Produkte sind ziemlich krisenresistent, richtig.

Ihnen gelingt es sogar, höhere Preise durchzusetzen.

Unsere Kosten für die Rohstoffe sind 2011 zwischen 500 und 600 Millionen gestiegen, das ist nicht abzufedern, ohne die Preise anzuheben.

Die schlechte Nachricht für den Verbraucher lautet: Persil wird teurer, Schwarzkopf-Shampoo auch.

Das belegt, wie wichtig es ist, starke Marken zu haben, die das Vertrauen der Verbraucher genießen. Wir gewinnen Marktanteile, obwohl wir Preise anheben mussten.

Wie aber steht's um Ihre Kunden in der Industrie: Ordern die Auto- und Handyhersteller unvermindert Klebstoff?

Da hilft es uns, dass Henkel insgesamt global aufgestellt ist: 43 Prozent des Gesamtumsatzes kommt aus den Wachstumsregionen. Im Klebstoffbereich, in dem wir Weltmarktführer sind, sind es sogar über 47 Prozent.

Als Sie 2008 angetreten sind, fanden Sie 1000 Marken vor, wie viele sind es heute?

Um die 500, wir wollen runter auf etwa 300. 150 bis 200 Marken werden wir verkaufen, einstellen oder unter eine Dachmarke einbringen. Denn starke Marken wachsen am schnellsten.

Muss die Wirtschaft eigentlich immerzu wachsen?

Eindeutig ja: Wir werden weiteres Wachstum brauchen. Eine Welt ohne Wachstum heißt sinkendes Pro-Kopf-Einkommen, heißt keine Chancen für viele Menschen, ihren Lebensstandard zu steigern, ohne dass andere dabei verlieren.

Und wenn wir uns Wachstum nicht mehr leisten können, weil wir zu viele Ressourcen verbrauchen?

Ökologie und Wachstum sind kein Gegensatz, wir haben gerade unsere Nachhaltigkeitsstrategie für die nächsten 20 Jahre festgelegt: Bis 2030 wollen wir mit dem gleichen Einsatz von Rohstoffen den dreifachen Output schaffen - bei gleichem Footprint. Dazu müssen wir pro Jahr fünf bis sechs Prozent Effizienzgewinn erreichen.

Das Management dahin zu treiben, ist Ihre Aufgabe?

Ja, wie im Fußball muss man sehen: Wie bringen wir unsere Top-Leute zu immer neuen Spitzenleistungen? Wer die Bundesliga beherrscht, spielt nicht automatisch gut in der Champions League - das hat man an Dortmund gesehen.

Was Sie in der Meinung bestätigt, dass der FC Bayern München der beste Club der Welt ist.

In jedem Fall. Wie der FC Bayern müssen wir ständig bessere Ergebnisse abliefern.

Und in diesem Hochleistungsleben ist kein Platz für Gefühle: Freundschaft gibt es nicht im Geschäft, haben Sie mal gesagt.

Dazu stehe ich: Be friendly, but no friends. So habe ich es immer gehalten. Verstehen Sie mich nicht falsch: Freundlichkeit, ein offener Umgang und Respekt sind unerlässlich. Aber meine Aufgabe ist, Henkel erfolgreich zu führen und das Vermögen der Anteilseigner zu steigern. Dazu muss ich frei sein, Entscheidungen im Sinne des Unternehmens zu treffen - das hält eine Freundschaft im Zweifel nicht aus.

Anders als im Fußball, wo es heißt: Elf Freunde müsst Ihr sein, um Siege zu erringen.

Schauen Sie auf den FC Bayern: Die sagen auch nicht, wir wollen nur Freunde sein. Die müssen Siege und Titel holen - so es ist es auch bei uns. 

Um Freizeit und Arbeit zu trennen, weigert sich sogar der Chef, permanent erreichbar zu sein?

Ich schaue samstags morgens noch einmal auf den Blackberry, dann lege ich ihn für den Rest des Wochenendes weg, kümmere mich um die Kinder und lese keine Mails. Zwischen Weihnachten und Neujahr haben wir im Vorstand eine Pause verordnet: Schickt nur im Notfall eine Mail, war die Ansage. Das gilt für alle Mitarbeiter. Nur weil sich irgendjemand irgendwo langweilt und Aktivität zeigen will, muss ich keine Mails lesen. Das ist auch eine Frage des fehlenden Respekts, womit man Leute behelligt.

Es wird zu viel gemailt in den Konzernen, richtig?

Ja.

Deswegen lesen Sie grundsätzlich keine Mails, in denen Sie „cc„ gesetzt sind?

Genau. Das habe ich durchgesetzt. Regelt Eure Sachen, ohne ein Dutzend Kollegen in Kopie zu setzen. Jeder hat seine Rolle, seinen Verantwortung. So haben wir eine Art SMS-Kultur hinbekommen: Kurze, schnörkellose Botschaften - nur für den, den es wirklich angeht.