Interview „Viele Vorstände sind sehr bequem geworden“

Beteiligungsgesellschaften sind in Deutschland als „Heuschrecken“ verschrien. Henry Kravis, Gründer der amerikanischen Beteiligungsgesellschaft Kohlberg Kravis Roberts (KKR), kann das im folgenden Interview nicht erschüttern.

Denn der 62 Jahre alten Private-Equity-Legende wurden in der amerikanischen Öffentlichkeit schon schlimmere Titel verliehen: „Barbar“ war einer davon.

Herr Kravis, sind Sie der Erfinder von Private Equity?

Die Leute haben Unternehmen seit je gekauft, indem sie einen Dollar hatten und soviel wie möglich dazugeliehen haben. Denken Sie an den deutschen Mittelstand. Jemand hat eine Geschäftsidee, geht mit ein bißchen Eigenkapital zur Bank, die leiht ihm Geld, und schon ist er im Geschäft. Und irgendwann kauft er ein weiteres Unternehmen dazu. Wir haben diese Fähigkeit nur ausgeweitet. Daß die Leute sagen, George Roberts und ich seien die Pioniere und Großväter des Private-Equity-Geschäfts - das regt mich nicht allzusehr auf.

In den wilden achtziger Jahren wurden Fonds wie KKR oft als Räuber bezeichnet. Damals wurden den Unternehmen nicht selten eine zu große Menge Schulden aufgeladen und die Einzelteile verkauft.

Früher war das Geschäft sehr stark durch das sogenannte Financial Engineering bestimmt. Der Investor griff vor allem nach den „tief hängenden Früchten“ - einfache Kostenkürzungen und der Verkauf von leicht loszuschlagenden Tochtergesellschaften, um die Schulden schnell abzubauen. Damals konnte man ein Unternehmen fast gänzlich auf Pump kaufen, mit einem Verhältnis des Fremdkapitals zu Eigenmitteln von 35 zu eins. Als wir 1986 Safeway für 4,8 Milliarden Dollar erwarben, haben wir nur 132 Millionen Dollar des Preises mit Fondsmitteln bestritten. Dadurch haben wir beim Verkauf nach mehr als zehn Jahren das Fünfzigfache unseres Einsatzes erhalten.

Das wäre aber heutzutage nicht mehr möglich, oder?

Die Kapitalstruktur bei Übernahmen hat sich in den vergangenen 15 Jahren dramatisch geändert. Heute erhält man für einen Dollar Eigenkapital nur noch 3 bis 4 Dollar Kredit, je nach dem Mittelzufluß (Cash-flow) des Unternehmens. Gleichzeitig hat sich aber auch der Börsenwert der Unternehmen vervielfacht. Im Jahr 1987 waren die Unternehmen des amerikanischen Standard&Poor's-Index im Schnitt 3,7 Milliarden Dollar wert, heute sind es 22,2 Milliarden Dollar. Das ist der Hauptgrund, warum zur Zeit derart riesige Private-Equity-Fonds auf die Beine gestellt werden. Das reicht aber nicht, um diese Veränderungen auszugleichen. Die Einkaufsmacht der Private-Equity-Fonds hat nicht zugenommen, sondern ist in den vergangenen 15 Jahren sogar gesunken.

Ebenso wie Ende der achtziger Jahre steigen heutzutage die Übernahmepreise und die Schuldenstände der gekauften Unternehmen. Sehen Sie keine Parallelen?

Der große Unterschied ist, daß die Kreditmärkte heute sehr viel tiefer und breiter sind. Vergessen Sie nicht, daß damals ein einzelner Banker - Michael Milken - den Markt für Hochzinsanleihen erfunden hat und seine Investmentbank Drexel Burnham 90 bis 95 Prozent des Marktes vereinnahmte. Und es gab kaum Käufer dieser Ramschanleihen. Heutzutage aber besitzt jeder Hochzinsanleihen.

Aber es hat doch erst im Jahr 2005 eine Krise auf dem Anleihemarkt gegeben.

Natürlich könnte dieser Markt zeitweise versiegen. Das ist bei dem Kollaps des Hedge-Fonds LTCM 1998 passiert, und im vergangenen Jahr gab es während der Krisen von Ford und GM ernste Störungen. Aber binnen weniger Monate war das schon wieder so gut wie vergessen.

Sie befürchten also keine Blase im Private-Equity-Markt?

Ich bin sehr zuversichtlich. Jeder spricht über eine Blase in der Private-Equity-Branche. Ich weiß aber erstens gar nicht, wo diese Blase überhaupt sein soll. Denn wir sind doch gar keine Branche, wir stellen keine Zahnbürsten oder andere Produkte her. Wir sind ein Weg, Unternehmen zu kaufen und zu finanzieren. Zweitens wird es natürlich immer Unternehmen in den Portfolios jedes Fonds geben, die in Probleme geraten. Wenn es ein so einfaches Geschäft wäre, wären die Renditen auch nicht so hoch. Und drittens: Wenn die Fremdkapitalmärkte weniger liquide werden, können die Private-Equity-Fonds einfach mehr Eigenkapital nachschießen. Viertens können wir auch in Krisenzeiten profitieren, indem wir Unternehmen kaufen, wenn sie gerade in Ungnade gefallen sind.

Das klingt, als ob Private Equity das Perpetuum mobile erfunden hätte.

Nein, das nicht. Natürlich wird es schwierige Phasen geben, in denen höhere Zinsen zu einer geringeren Aktivität führen. Niemand kann daher sagen, ob die hohen Renditen bis in alle Ewigkeit andauern, aber derzeit sind sie sehr gut.

KKR hat 1989 RJR Nabisco gekauft, mit 31 Milliarden Dollar die bislang größte Private-Equity-Übernahme der Geschichte. Wenn man in zehn Jahren zurückblickt - wird RJR Nabisco dann vergessen sein, weil bis dahin reihenweise Unternehmen in dieser Größenordnung durch Fonds übernommen worden sind?

Um die Relationen zu verdeutlichen: Als wir RJR Nabisco kauften, haben wir nur 1,3 Milliarden Dollar Eigenkapital beigesteuert. Das ist heute nicht mehr möglich. Heute müßte man 12 Milliarden Dollar als Eigenkapital aufbringen. Gibt es zwölf von uns, die einen Scheck über eine Milliarde Dollar unterschreiben würden? Ja, wahrscheinlich schon. Könnte ein solcher Deal also passieren? Ja. Denn mit den immer größeren Fonds werden auch die investierten Einzelsummen immer größer. Als wir in Frankreich gemeinsam mit Wendel Investissement den Elektronikhersteller Legrand kauften, hat KKR beispielsweise 642 Millionen Dollar Eigenkapital beigesteuert. Wir werden das Unternehmen noch in der ersten Jahreshälfte erfolgreich an die Börse bringen.

Hat Private Equity die amerikanische Wirtschaft verändert?

Viele sagen, Private Equity habe einen sehr großen Einfluß auf die Amerika AG gehabt. Ich bin nicht so anmaßend, das anzunehmen. Aber es hatte in Teilbereichen doch etwas bewirkt.

Was denn?

Durch Private Equity konnte das Management von Unternehmen zur Rechenschaft gezogen werden. In den achtziger Jahren haben die Aufsichtsräte (Boards) ihren Job überhaupt nicht gemacht. Es war wie eine Familie: Ich spiele mit dir Golf, ich gehe in dein Board und du in meines, und keiner stellt zu viele Fragen. Dann trat Private Equity als Aktionär auf den Plan. Indem wir die Aufsichtsräte der Unternehmen mit aktiven Mitgliedern besetzten, haben wir dem Management gezeigt, daß sie das Unternehmen voranbringen, den Gewinn steigern und für das, was sie tun, geradestehen müssen.

Passiert das nun auch in Europa? Fürchten sich die deutschen Dax-Vorstände vor Private Equity?

Ich weiß nicht, ob es so ist. Aber Manager haben oft die Furcht vor dem Unbekannten. Viele Vorstände sind sehr bequem geworden. Sie machen sicher keinen schlechten Job, aber sie tun mitunter nicht genug, um den Shareholder Value zu erhöhen. Es gibt die gleiche Mentalität manchmal auch noch in Amerika. Viele Manager haben aber erkannt, welche Probleme das kurzfristige Denken an der Börse mit sich bringt. Niemand kann mir erklären, daß es für die langfristige Zukunft des Unternehmens einen Unterschied macht, ob es in einem Quartal 36 Cent oder 38 Cent je Aktie verdient.

Was haben Sie noch verändert?

Wir haben den Unternehmen geholfen, sich auf ihr Kerngeschäft zu konzentrieren. Es gab eine Menge Konglomerate in Amerika, die nicht erfolgreich waren. In Japan ist das heute noch ähnlich. Als ich neulich dort war, habe ich den Vorstandschef eines großen Konzerns gefragt, wie viele Tochtergesellschaften das Unternehmen hat. Er sagte: 2.000. Als ich ihn fragte, wie viele davon zum Kerngeschäft zählen, antwortete er: alle. Wenn wir dieses Unternehmen besäßen, würden wir den Wert für die Aktionäre dramatisch erhöhen können. Es ist nämlich unmöglich, 2.000 Kerngeschäftsfelder zu haben.

Aber warum sollte ein Unternehmen besser geführt werden, nur weil es nicht mehr Teil eines Konglomerats ist?

Ohne arrogant wirken zu wollen: Wir können solche Unternehmen besser führen als die Konzerne. Randbereiche erhalten in einem Konzern zuwenig Ressourcen, und die Entscheidungswege sind zu lang. Wir fällen Entscheidungen sehr schnell und fokussieren das Management wie einen Laser auf die Kernaufgaben. Warum hat Josef Ackermann bei der Deutschen Bank so einen Erfolg? Weil er sich auf das Kerngeschäft konzentriert hat.

Im Ausland ist Ackermann sehr gut angesehen ...

Ja, weil er einen exzellenten Job macht!

... in Deutschland aber war er auf derselben Heuschreckenliste wie KKR. Was halten Sie von diesen Vorwürfen?

Mir ist das egal. Zunächst ergibt es keinen Sinn, Hedge-Fonds, Josef Ackermann und KKR über einen Kamm zu scheren. Man spricht dabei über einen Apfel, eine Orange und eine Birne. Hedge-Fonds oder Shareholder Activists haben eine sehr kurze Haltezeit. Unsere Haltezeit liegt über die vergangenen 29 Jahre im Schnitt bei sieben Jahren. Zuletzt hat es einige Fälle gegeben, wo wir schon nach ein paar Jahren wieder verkauft haben. Aber es gab andere Unternehmen, die wir sogar zwölf bis fünfzehn Jahre gehalten haben. Wir sind also langfristige und geduldige Kapitalgeber und schaffen dadurch Werte.

Haben Sie das den deutschen Politikern mal gesagt?

Ich habe mit vielen Politikern in Deutschland gesprochen und ihnen gesagt: Sie erzählen mir, daß Sie Private Equity gut finden, aber von Ihren Kollegen werden wir als Heuschrecken bezeichnet. Die winken dann ab und sagen: Vergessen Sie das, das ist doch nur Politik.

Aber derartige Diskussionen kommen doch nicht einfach aus dem luftleeren Raum, sondern sie haben irgendwelche Gründe.

Der Grund für diese Debatte war, daß einfach nicht verstanden wurde, was manche Manager tun. Schauen Sie sich an, was Josef Ackermann mit der Deutschen Bank macht. Sie galt früher als eine rein lokale Bank. Heute ist sie eine globale Antriebskraft und eine der besten Investmentbanken der Welt.

Sie sind jetzt 62 Jahre alt, ihr Cousin Roberts 61. Wie lange wollen Sie dieses aufreibende Geschäft noch machen?

Ich kann Ihnen ohne Zögern sagen, daß George Roberts und ich nicht aufhören werden, KKR zu führen. Wir lieben das, was wir tun, haben mehr Spaß und arbeiten härter als jemals zuvor. Wir wollen noch eine sehr lange Zeit dabeisein. Wir holen neue Leute zu KKR und haben gerade erst ein Operating Committee auf die Beine gestellt - ein sehr wichtiges Gremium, in dem sieben unserer Manager sitzen. George und ich wollen, daß KKR noch sehr lange existiert, wenn wir nicht mehr da sind.

War das ein Rückschlag, als zwei Partner im vergangenen Jahr das Unternehmen verlassen haben, um einen eigenen Fonds zu gründen?

Nein. Ned Gilhuly und Scott Stuart waren 19 Jahre bei uns und sind wundervolle Mitarbeiter gewesen. Wir werden vielleicht in ihren ersten Fonds investieren.

Hat sich die Strategie von KKR im Lauf der Jahre geändert?

Ja, sehr. In den neunziger Jahren haben wir eine Menge Fehler gemacht. Wir haben unter anderem zusammen mit Hicks Muse in einen Kinobetreiber namens Regal Cinema investiert und dabei 500 Millionen Dollar verloren. Im Jahr 1999 habe ich mich mit meinem Cousin George Roberts zusammengesetzt, und wir haben gesagt: Wir müssen etwas ändern.

Was haben Sie geändert?

Zunächst haben wir eingesehen, daß wir eigentlich nichts anderes waren als ein Rohstoffanbieter. Dieser Rohstoff ist Geld. Jede Wall-Street-Firma kann heutzutage aber Eigenkapital bereitstellen. Wenn wir zu einem Vorstandschef gehen, unsere Brieftasche öffnen und er dort drin nur Geld sieht, dann wird er sagen: Schön, Sie sind jetzt der fünfte, der mit Geld ankommt; warum sollte ich denn Sie als Investor auswählen? Wir haben damals erkannt, daß wir nur einen Mehrwert schaffen können, wenn wir lernen, zu denken und zu handeln wie ein Industrieller. Es hat nichts mit Intelligenz zu tun, ein Unternehmen zu kaufen - jeder kann das. Intelligent ist, was man aus den Unternehmen macht. Wir haben dann KKR vollständig umorganisiert, sowohl in Amerika als auch in Europa. Jeder unserer Partner und ihre Mannschaften sind nun auf eine Industrie spezialisiert. Wir haben unsere interne Beratungsgesellschaft wiederbelebt und hierfür Manager eingestellt, die aus dem operativen Geschäft kamen. Und wir rufen für jedes Unternehmen, in das wir investieren, einen Hundert-Tage-Plan ins Leben.

Ein nettes Modewort.

Das stimmt, davon spricht heute jeder. Für uns hat das aber eine enorme Bedeutung. Früher haben wir immer angenommen, das Management würde das tun, was wir von ihm erwarten. Wir dachten, sie würden die Straße hinuntergehen und dann rechts abbiegen. Wenn wir dann nach ihnen schauten, stellten wir fest, sie waren links abgebogen. Das ist jetzt anders, es gibt eindeutige Vorgaben.

Sie haben in London seit sieben Jahren ein Büro und sind zuletzt auch nach Asien vorgedrungen. Wird das die Zukunft für Private Equity sein, daß man eine globale Präsenz braucht?

Nein. Ich denke, man kann auch nur auf Amerika oder Europa konzentriert bleiben. Aber dann kann man nicht das Beste für die erworbenen Unternehmen herausholen. Viele europäische Unternehmen haben beispielsweise ein Standbein in Amerika. Wir können denen im Vergleich zu den meisten europäischen Fonds einen wirklichen Mehrwert bieten, weil wir sowohl in Nordamerika und Europa als auch in Asien tätig sind.

Zuletzt war bei einem Ihrer deutschen Unternehmen, Auto-Teile-Unger (ATU), die Rede von einem schnellen Ausstieg. Wann werden Sie ATU verkaufen?

Das wird eine ganze Weile dauern. Wir wollen das Unternehmen zunächst weiter wachsen lassen. Wir wollen mehr Standorte in Deutschland und im Ausland eröffnen, bestehende Standorte modernisieren und die Dienstleistungspalette ausbauen. Das wird ein Unternehmen sein, auf das Deutschland sehr stolz sein kann.