Bruno Sälzer im Interview „Wir können unsere Gläubiger nie und nimmer auszahlen“

Bruno Sälzer, 51, fand über die Zahlen zur Mode: Der Escada-Chef hat in Mannheim Betriebswirtschaftslehre studiert und seine Karriere im Reich der Tchibo-Erben Herz begonnen; erst arbeitete er bei Beiersdorf, dann bei Schwarzkopf. 1995 wechselte er zu Hugo Boss und wurde dort 2002 Vorstandschef. Nach einem Zerwürfnis mit dem neuen Eigner Permira verließ er Metzingen im Frühjahr 2008. Vorigen Sommer stieg er mit den Herz-Brüdern bei Escada ein: Die Tchibo-Erben wurden Großaktionär, er Vorstandsvorsitzender. Sälzer ist Vater von vier Söhnen und lebt mit seiner Familie in Grünwald nahe München.

Herr Sälzer, Escada steht kurz vor der Pleite. Sie brauchen Unmengen Geld.

Unmengen ist jetzt doch etwas übertrieben.

Immerhin müssen Sie bis zum Sommer 30 Millionen Euro auftreiben. Bis zu 20 Millionen schießt Ihr Großaktionär, die Tchibo-Erben Herz, nach. Fehlen 10 Millionen zum Überleben. Haben Sie die?

Noch nicht. Aber bei Escada gibt es große und kleine Probleme. Die Kapitalerhöhung halte ich für ein nicht so großes.

Warum sollte jemand in Ihr marodes Unternehmen investieren?

Ich will jetzt mal das „marode“ überhört haben. Weil Escada eine wunderbare Marke ist. Sie hat Stil, hat Eleganz, ist auf der ganzen Welt bekannt.

Aber sie ist von gestern.

Auch das „von gestern“ habe ich überhört. Escada war einmal die größte Damenmodemarke der Welt. Und das ist keine 20 Jahre her. Es gibt viele Leute, die sich noch gut daran erinnern. Bekanntheit ist in der Mode ein wahnsinnig wichtiger Wert.

Bis 2012 müssen Sie zudem 200 Millionen Euro für eine Anleihe zurückzahlen. Woher soll das Geld kommen?

Das ist unsere Achillesferse. Wir können wegen der Finanzkrise unsere Gläubiger nie und nimmer auszahlen, egal, wie gut wir hier performen. Wir haben nur eine Chance, wenn wir die Anleihe umwandeln . . .

und die privaten Gläubiger auf einen Großteil ihrer Forderungen verzichten.

Damit rechnen sie eh schon. Der Kurs der Anleihe liegt unter 30 Prozent. Das bedeutet: Man traut uns nicht zu, dass wir das Geld in drei Jahren voll zurückzahlen können.

Statt Totalausfall bieten Sie maximal die Hälfte zur Entschädigung?

In rund drei Wochen legen wir das Angebot vor. Bis dahin nennen wir keine Zahlen.

Die Escada-Aktie war mal 38 Euro wert, jetzt dümpelt der Kurs zwischen zwei und drei Euro. Niemand glaubt an Ihr Comeback.

Unsinn. Es glauben mehr, als ich dachte, wenn ich sehe, wie das Interesse an unserer Mode gestiegen ist.

Sie kämpfen jetzt auch um Ihr eigenes Vermögen: 1,3 Prozent an Escada gehören Ihnen. Mit drei Millionen Euro haben Sie sich beim Antritt vorigen Sommer ans Haus gebunden.

Ich habe tatsächlich an ein gutes Investment geglaubt. Glaube ich immer noch.

Ohne eigene Aktien hätten Sie den Job längst wieder aufgegeben?

Aufgeben ist meine Sache nicht.

Haben Sie die Lage von Escada falsch eingeschätzt?

Beim Geschäft wusste ich, was mich erwartet - stand auch in jeder Zeitung. Aber die Anleihe habe ich damals nicht als bedenklich erkannt, weil es ja die Finanzkrise noch nicht gab. Die hat unsere Lage dramatisiert.

Werden Sie deshalb auch den Staat zur Hilfe rufen wie so viele andere? Beantragen Sie eine Bürgschaft in Berlin?

Ich glaube daran, dass der Weg mit Restrukturierung der Anleihe, Kapitalerhöhung und neuer Kreditlinie klappt. Sonst würde ich nicht so viel Energie reinstecken.

Und wenn alles nichts hilft, gehen hier im Juli die Lichter aus?

Alles, was wir uns als Finanzbündel vorgenommen haben, muss klappen, sonst droht die Insolvenz.

Naht von nirgendwo ein privater Retter? Ein Luxuskonzern wie LVMH, der sich Escada jetzt günstig einverleiben könnte?

Ich wüsste nicht, dass da Interesse besteht. Mit mir hat jedenfalls niemand darüber gesprochen.

Warum sollte sich eine Frau das sündteure Kleid eines ramponierten Konzerns kaufen? Damit schmückt man sich doch nicht.

Sie meinen das unglaublich schöne Kleid mit toller Verarbeitung, elegant, feminin und stilvoll. Ja, mit was denn sonst?

Vielleicht decken sich Ihre Stammkundinnen noch ein, weil sie denken, es könnte das letzte Escada-Kleid sein . . .

Ihnen gefällt einfach das Kleid. Neuerdings steigt auch die Nachfrage von Prominenten nach Escada-Kleidern für große Events weltweit. Die können wir gar nicht alle erfüllen.

Stimmen Sie zu, dass gehöriges Missmanagement in den vergangenen zehn Jahren nötig war, um die Marke zugrunde zu richten?

Na ja, man war hier nicht immer sehr glücklich unterwegs - erfolgsmäßig gesehen. Aber - die Marke lebt: Immer noch sind die Vereinigten Staaten unser größter Markt, dann Russland. 88 Prozent des Umsatzes der Marke Escada liegen im Ausland.

Warum haben Sie sich dann von der 5th Avenue in New York verabschiedet? Eine Luxusmarke sollte dort sein.

Wir eröffnen in New York nun ein Escada-Geschäft im trendigen Stadtteil Soho, wo man uns nicht unbedingt erwartet. Damit wird unser Standort an der 5th Avenue entbehrlich. Die Aufgabe des Mietverhältnisses bringt uns im Übrigen 30 Millionen Dollar ein.

Haben Sie mit Escada schon geliebäugelt, als Sie noch Chef von Hugo Boss waren?

Nein. Aber als ich dort anfing, 1995, haben wir im kleinen Metzingen schon auf die große Weltmarke im schicken München geschaut. Das hat sich dann relativ schnell geändert.

Metzingen haben Sie verlassen, weil der neue Boss-Eigner, der Private-Equity-Investor Permira, eine Sonderdividende durchdrücken wollte.

Das Problem habe ich heute natürlich nicht.

Die Escada-Großaktionäre, die Herz-Brüder, wollen nicht auch Geld verdienen?

Natürlich - aber nicht über Sonderdividenden, sondern über die langfristig angelegte Entwicklung des Unternehmens.

Als Sie hier angetreten sind, haben Sie 25 von 30 Führungskräften entlassen, ohne sie kennenzulernen. Warum so rigoros?

Wenn der Markt sechs, acht Prozent wächst und ein Unternehmen deutlich im Minus liegt, dann ist klar, dass Sie alles ändern müssen. Das war ja der Reiz für mich: Ich kann mit Escada ganz neu anfangen.

Keinem Designer ist es gelungen, die Marke mit dem Goldknopf neu zu erfinden. Nun haben Sie gar keinen Top-Designer mehr. Ist das die Lösung?

Wo haben Sie denn hier einen Goldknopf gesehen? Außerdem habe ich nichts gegen Goldknöpfe, sie müssen nur zeitgemäß interpretiert sein.

Wer gibt nun dem Design die Richtung vor?

Der Markt, der sagt alles. Wir müssen wieder mehr auf die Wünsche unserer Kundinnen eingehen. Und die sind sehr konkret. Sie wollen Farbe, Eleganz, Stil, Passform, Qualität und von Escada ein vollständiges Angebot. Wenn wir 20 Kleider anbieten, brauchen wir auch alle Qualitäten und auch solche mit Ärmeln, nicht alle aus Seide und ärmellos, nur weil das vielleicht dem Designer auf dem Catwalk besser gefällt.

Ärmellos verkauft sich nicht?

Auch, aber eben nicht nur. In unseren Kollektionsrahmenplänen sind die Marktanforderungen festgehalten.

Und das schreiben Sie Ihrem Design-Team so vor?

Es ist schon ganz gut, wenn es genau so gemacht wird.

Ein Rahmenplan ist das Erfolgsgeheimnis guter Modekonzerne?

Ein Rahmenplan bildet die Einschätzungen über die Entwicklung des Weltmarktes ab. Richtig angewendet ist er eine große Hilfe für jeden Designer.

Escada ist für Sie vor allem ein Zahlenwerk?

Escada ist faszinierende Mode, die sich irgendwann rechnen muss.

Zollen Sie dem Gründer und langjährigen Chef Wolfgang Ley Respekt?

Wolfgang Ley hat zusammen mit seiner Frau Escada zur weltgrößten Damenmodemarke aufgebaut, das sagt alles und das war genial.

Herr Ley hält noch rund acht Prozent an Escada. Hat er Ideen, wie man an die alten, glorreichen Zeiten heute wieder anknüpfen könnte?

Die hat er bestimmt. Den Erfolgsweg müssen wir aber selbst finden.

Das Gespräch führte Bettina Weiguny