Trennung von Mitarbeitern Und alle sind fein raus

Meine Arbeit mag in fremden Ohren seltsam klingen, aber ich mache sie gern, und ich versuche, sie so gut wie möglich zu machen. Ich berate Unternehmen, die sich von Mitarbeitern trennen müssen, und danach berate ich die betroffenen Mitarbeiter. Ich entscheide nicht darüber, wer gehen soll, aber ich helfe dabei, dass mit denen, die es trifft, anständig umgegangen wird. Es geht bei meiner Arbeit nicht darum, Leute mit irgendwelchen Tricks aus dem Job zu drängen. Es geht darum, ihnen auf wertschätzende Art und Weise klarzumachen, dass sie gebeten werden, das Unternehmen freiwillig zu verlassen.

Die Firma, in der ich arbeite, berät vor allem Menschen, die ihren Job verlieren und schnell wieder eine neue Stelle finden wollen. Im Gespräch mit ihnen zeigt sich oft, wie viele Fehler bei diesen Trennungen gemacht werden. Fehler, die dazu führen, dass der Trennungsprozess für alle Beteiligten unangenehm wird, Anwälte eingeschaltet und Arbeitsgerichtsprozesse geführt werden. Das kostet Zeit und Geld; beides muss letztlich das Unternehmen aufbringen, und das Image ist so häufig auch beschädigt. Es liegt also nahe, Unternehmen, die sich entschieden haben, sich von Mitarbeitern zu trennen, eine Beratung anzubieten, damit sie diesen Prozess so gestalten können, dass dabei weniger Verletzungen entstehen und sie sich teure Auseinandersetzungen möglichst ersparen. Ein gutes Trennungsgespräch dauert am Ende nicht länger als zwanzig Minuten, aber es muss sehr viel mehr in die Vorbereitung gesteckt werden.

Anpassungsmaßnahmen und Trennungskultur

Die Unternehmen, in die wir gerufen werden, haben sich ihre Entscheidung nicht leicht gemacht. Sie haben ihr Personal oft teuer am Markt gewonnen, es weitergebildet und in die Firmenkultur integriert. Das Klima in diesen Unternehmen ist familiär, viele haben sich noch nie in größerem Stil von Mitarbeitern getrennt, ein Arbeitsvertrag galt bei ihnen bisher als lebenslange Partnerschaft. Mit Kündigungen hatten sie oft nur dann zu tun, wenn sich ein Mitarbeiter falsch verhalten hatte oder nachgewiesenermaßen seine Leistung nicht brachte. Dann brach vor mehr als einem Jahr die Finanzkrise aus und löste eine Wirtschaftskrise aus, wie es sie noch nie gegeben hat.

Auf einmal waren viele Unternehmen gezwungen, innerhalb kürzester Zeit ihre Fixkosten drastisch zu senken, und damit standen die Personalkosten im Fokus. Sie mussten sich fragen, ob sie sich künftig grundsätzlich auf ein niedrigeres Geschäftsniveau einzustellen hatten oder nur eine Überbrückungsstrategie entwickeln mussten, bevor es für sie wieder aufwärtsgeht. Daraus leitet sich die Personalanpassungsmaßnahme ab. Bei einer Umstrukturierung, in der ganze Bereiche aufgegeben werden müssen, wird meist betriebsbedingt gekündigt. Das heißt, diese Arbeitsplätze entfallen, und oft können die betroffenen Mitarbeiter nicht anderswo eingesetzt werden. Die Begründung, warum eine Kündigung nötig ist, liegt in diesen Fällen auf der Hand und lässt sich vor Gericht auch kaum anfechten.

Wir werden gern hinzugezogen, wenn es um notwendigen Personalabbau geht, aber keine arbeitsrechtlich anerkannten betriebsbedingten Gründe vorliegen, Kündigungen also nicht ausgesprochen werden können. Den Sozialplan wollen diese Unternehmen oft auch vermeiden, weil sie so zuerst diejenigen Mitarbeiter entlassen müssten, die noch nicht so lange dabei sind, sprich den Nachwuchs. Es geht also darum, sich von Mitarbeitern zu trennen, gegen die nichts vorliegt, die immer ihre Leistung gebracht haben, aber von denen man sich trotzdem verabschieden muss, weil die wirtschaftlichen Umstände es erfordern. Für viele Unternehmen ist das eine völlig neue Situation, viele sind damit überfordert. Sie haben - ganz wichtiges Wort in diesem Zusammenhang - noch keine Trennungskultur entwickelt.

Vorbereitende Maßnahmen

Wenn wir kommen, hat der Führungskreis oft schon festgelegt, wie viele Leute gehen müssen, wie viel Geld man ihnen bietet, um sie für den Aufhebungsvertrag zu gewinnen, und dass die Trennungsgespräche schnell starten sollen. Wenn wir dann fragen, was die Führungskräfte sagen wollen, wenn der Mitarbeiter vor ihnen sitzt und wissen will, warum gerade er gehen muss, haben sie häufig keine Antwort. Viele Unternehmen glauben, sie hätten alles bestens geplant, haben aber etwas Wichtiges übersehen: Betroffenen Mitarbeitern muss sehr genau aufgezeigt werden, wohin sich das Unternehmen entwickeln will und warum in dieser neuen Struktur für sie kein Platz mehr sein soll. Es braucht ein Bild von der Zukunft. Darauf bauen alle weiteren Schritte auf.

Erst einmal wollen wir sehen, ob sich die Führungskräfte einig sind. Wenn nicht alle davon überzeugt sind, dass am Personalabbau kein Weg vorbeiführt, und wenn nicht alle wissen, welchem Ziel er dienen soll, wird man ihnen das anmerken: Das Trennungsgespräch wird nicht funktionieren. Bei umfangreicheren Personalabbaumaßnahmen raten wir dazu, die Kommunikation so transparent wie möglich zu gestalten. Zum einen können alle Mitarbeiter oder einzelne Bereiche in Veranstaltungen darüber informiert werden, warum man sich von einigen trennen muss, wie viele gehen sollen und bis wann. Im Anschluss wird das Abfindungspaket vorgestellt; gegebenenfalls werden Turboprämien angeboten für die, die sich schnell entscheiden. Zum anderen können einzelne Mitarbeiter auch individuell angesprochen werden, was ja als Wink mit dem Zaunpfahl zu verstehen ist. Der Betriebsrat muss bei Aufhebungsvereinbarungen nicht einbezogen werden, wir empfehlen das jedoch. Außerdem sind Rechenbeispiele im Intranet hilfreich.

Wahrscheinlich gibt es danach trotzdem Gerüchte, und Misstrauen macht sich breit, das lässt sich gar nicht verhindern. Die Leute sind aufgeregt, sie wissen nicht, wen es treffen wird. Darum ist es wichtig, dass die Führungskräfte alle Fragen mit möglichst gleichlautenden Formulierungen beantworten, die wir ihnen auf Wunsch auch an die Hand geben, und dass sie das nur auf offiziellen Plattformen tun, also nicht beim Mittagessen in der Kantine. Sie müssen lernen, Distanz aufzubauen und auszuhalten, dass sie im Moment nichts sagen dürfen, auch Mitarbeitern gegenüber nicht, die sie bedrängen oder mit denen sie befreundet sind. In Unternehmen, die zum ersten Mal durch so einen Prozess gehen, hören wir manchmal, dass damit die Kultur des Unternehmens zerstört werde. Wenn wir wissen wollen, worin diese Kultur besteht, verstehen die Mitarbeiter darunter oft, dass die Firma sich um alles kümmert, sie selbst aber haben sich seit Jahren nicht mehr gefragt, wie sie dem Unternehmen jeden Tag neu einen Mehrwert bringen. Die Führungskräfte dagegen glauben, sie müssten Mitarbeiter vor allem in Schutz nehmen, mit schlechten Nachrichten so lange wie möglich hinterm Berg halten und könnten mit ihnen nicht wie mit selbstbestimmten Erwachsenen sprechen. Mit dieser oft falsch verstandenen Fürsorge nehmen sie ihnen aber die Chance, für sich selbst einzustehen.

Die Illusion eines Gesprächs

Der nächste Schritt sind die Trennungsseminare. In diesen Seminaren schulen wir die Führungskräfte, die mit den betroffenen Mitarbeitern sprechen. Sie finden kurz vor den Gesprächen statt, am besten außerhalb des Unternehmens, und idealerweise werden sie überhaupt nicht bekannt. Führungskräften, deren Kalender von anderen Personen eingesehen werden kann, empfehlen wir, den Termin als Weiterbildung einzutragen, obwohl sich auch damit Gerüchte nicht vermeiden lassen. In einem Unternehmen, das in Schwierigkeiten ist, spricht sich herum, wenn plötzlich alle Chefs in einer Schulung sitzen, aber es ist immer unglücklich, wenn herauskommt, dass sie dort Trennungsgespräche üben. Die Atmosphäre in diesen Seminaren ist sehr offen, alles wird in der Gruppe diskutiert, alles wird notiert, und wir lassen die Führungskräfte auch miteinander Gespräche durchspielen. Mal soll der eine die Trennungsbotschaft überbringen, mal der andere. Es geht darum, ihnen die Angst und Unsicherheit vor der Situation zu nehmen. Dass sie Angst haben und unsicher sind, geben viele offen zu.

Das Trennungsgespräch ist eine der größten Herausforderungen für eine Führungskraft, weil es die Art von Gespräch ist, auf die sie nicht trainiert ist. In den Gesprächen, die sie normalerweise führt, geht es darum, eine Lösung zu finden, sich auszutauschen, zu überzeugen. Im Trennungsgespräch sitzt sie jemandem gegenüber, dem sie erklären muss, dass er im Unternehmen nicht mehr gebraucht wird. Diesen Menschen wird man nie überzeugen können, schon der Versuch wäre absurd. Das Trennungsgespräch ist kein Gespräch. Es ist die Überbringung einer Entscheidung, über die nicht mehr verhandelt wird. Am Ende wird ein Dissens stehen, keine Lösung. Das muss man aushalten, und das ist schwer. Ginge es um eine Kündigung, ließen sich wenigstens Gründe anführen, die beispielsweise im Verhalten oder in den Leistungen des Mitarbeiters selbst liegen. Das ist bei einer angestrebten Aufhebungsvereinbarung anders, da gibt es keine arbeitsrechtliche Grundlage.

Die Vergangenheit dokumentieren

Nun ist es so, dass fast alle Führungskräfte Leute im Kopf haben, auf die sie verzichten könnten, wenn sie müssten. Müssten sie deren Namen im stillen Kämmerlein auf eine Liste schreiben und wüssten, dass es nie herauskäme, könnte das fast jeder von ihnen. Da sie nun gezwungen sind, sich von jemandem zu trennen, werden sie versuchen, diese Liste hervorzuholen. Wenn der Mitarbeiter im Gespräch dann fragt, warum ausgerechnet er gehen soll, wird er vielleicht zu hören bekommen, dass man schon länger mit ihm unzufrieden sei. In seiner Personalakte allerdings findet sich überhaupt kein Hinweis darauf. Das ist es, was ich mit fehlender Trennungskultur meinte. Als Führungskraft muss ich schlechte Leistung und Fehlverhalten permanent, zeitnah und konkret ansprechen und darf die Konsequenzen nicht scheuen. Ich kann nicht jetzt, wo es mir passt, eine Vergangenheit bemühen, die ich nie dokumentiert und kommuniziert habe. Dann komme ich in ein Gespräch hinein, das nicht zielführend ist und das auch nicht funktionieren wird. Die Vergangenheit ist vergangen, jetzt kann ich nur noch mit der Zukunft argumentieren. Deshalb ist das Bild, das sich das Unternehmen von seiner Zukunft gemacht hat, so wichtig, weil ich mit diesem Bild begründen muss, warum der Mitarbeiter keinen Platz mehr darin hat. Wenn ich das für mich gründlich geprüft habe, dann ist das Trennungsgespräch auch nicht mehr so dramatisch.

Nach dem Seminar hören wir oft, dass sich viele Führungskräfte vornehmen, die Leistungen ihrer Mitarbeiter künftig sauber zu dokumentieren und mehr Distanz zu ihnen zu halten, weil sie nie wieder in die Situation kommen wollen, keine Antwort zu wissen auf die Frage, warum jemand gehen soll, mit dem sie auch noch fast freundschaftlich verbunden sind. Wir sehen natürlich auch, welche der Führungskräfte vielleicht besser keine geworden wäre, aber eine Rückmeldung darüber fällt nicht in unseren Auftrag.

Rhetorik ohne Umschweife

Der nächste Schritt ist dann das Trennungsgespräch. Den Termin dafür legt man am besten auf den Vormittag, damit der Mitarbeiter danach Zeit hat, weitere offene Fragen zu klären, vielleicht den Betriebsrat zu sprechen oder einen Anwalt. Er muss die Chance haben, möglichst viel zu klären. Was er nicht klären kann, wird sich aufbauen, das sollte man möglichst verhindern. Deshalb legt man den Termin keinesfalls auf einen Freitag. Man sorgt dafür, dass man während des Gesprächs nicht gestört wird und gegebenenfalls Taschentücher griffbereit hat. Wenn der Mitarbeiter Platz genommen hat, hält man Blickkontakt. Man fragt auch nicht erst nach dem Urlaub oder der Familie, um die Situation aufzulockern, sondern kommt schnell zum Punkt. Smalltalk hat in einem Trennungsgespräch keinen Platz.

Wir empfehlen den Führungskräften, Ich-Aussagen zu treffen, also nicht zu sagen, das Unternehmen habe sich für eine Trennung entschieden, sondern: Ich habe mich entschieden, mich von dem Mitarbeiter zu trennen. Natürlich wird er fragen, warum er und nicht jemand anders. Dann legt die Führungskraft die Gründe dar, die sie aus ihrer Vorbereitung gewonnen hat, und zeigt ihm auf, warum es in der künftigen Struktur des Unternehmens keine Aufgabe mehr für ihn gibt. Es ist wichtig, dass die Führungskraft dies auf wertschätzende Art und Weise macht und sauber argumentiert, also nicht sagt, dass der Mitarbeiter dieses oder jenes nicht könne, sondern, dass man dieses Verhalten oder jene Fähigkeit an ihm bisher nicht beobachten konnte. Trotzdem wird der Mitarbeiter die genannten Gründe nicht nachvollziehen können und widersprechen. Es kann sein, dass er dabei auf der Sachebene bleibt. Dann wird er vielleicht einwenden, dass er diese oder jene Kompetenz erwerben könne. Ist es etwas, was sich in drei, vier Monaten lernen lässt, hat sich die Führungskraft schlecht vorbereitet und muss ihm die Chance dazu geben. Dann war das Trennungsgespräch nicht erfolgreich.

Es kann aber auch sein, dass der Mitarbeiter gleich auf die Beziehungsebene wechselt. Er könnte wütend werden oder aufstehen oder sagen, die Führungskraft habe ihn noch nie leiden können. Das ist sein Recht und völlig normal. Mit einer Trennungsbotschaft entzieht die Führungskraft diesem Menschen die Existenzgrundlage, das kann Reaktionen wecken, die dem Mitarbeiter womöglich nicht zugetraut wurden. Es ist dann wichtig, dass sich die Führungskraft nicht in eine Diskussion darüber verstricken lässt, sondern auf der Sachebene bleibt, auch wenn vom Mitarbeiter auf der Beziehungsebene zurückgeschlagen wird. Mit einer Trennungsbotschaft kann keine Führungskraft auf Verständnis hoffen. Es gibt diesen Dissens, und den muss die Führungskraft stehenlassen, auch wenn der Mitarbeiter vielleicht anfängt zu weinen. Man wird ihn nicht trösten können - womit auch?

Vom Täter zum Opfer

Wenn das Trennungsgespräch sich nach einer Weile in Schleifen dreht, muss es die Führungskraft beenden. Der Mitarbeiter wird das nicht tun, er glaubt ja, die Führungskraft immer noch davon überzeugen zu können, dass die Entscheidung falsch ist. Zum Ende muss die Führungskraft noch sicherstellen, dass ihre Botschaft angekommen ist, etwa indem sie den Mitarbeiter bittet, zu wiederholen, was bei ihm aus dem Gespräch angekommen ist.

Danach stellen Mitarbeiter häufig die Frage: Was soll nun aus mir werden? Dafür gibt es das Paket, das vom Unternehmen angeboten wird und das man ihnen mitgeben kann, damit sie es in Ruhe mit ihrer Familie beraten können. Neben der Abfindung, die für ältere Mitarbeiter natürlich höher ausfällt, und idealerweise dem Angebot, sofort freigestellt zu werden, enthält es eine Outplacement-Beratung, um schnell wieder einen passenden neuen Job zu finden. Viele Mitarbeiter haben sich seit Jahren nicht beworben und sind dankbar, wenn ein Experte sie dabei unterstützt. An dieser Stelle schließt sich dann für mich der Kreis, denn in den Unternehmen, in die wir gerufen wurden, sind häufig wir diese Experten.

In fremden Ohren mag auch das seltsam klingen: Erst beraten wir die Chefs und dann ihre Opfer. Aber für mich gehört beides zusammen. Ich finde es schön, wenn ich von Mitarbeitern höre, dass fair mit ihnen umgegangen wurde. Diejenigen, bei denen keine Verletzungen zurückbleiben, finden oft leichter eine neue Stelle, und wenn sie im Einstellungsgespräch gefragt werden, warum sie das alte Unternehmen verlassen haben, müssen sie das nicht mit sich selbst begründen, sondern können das Bild angeben, in das sie einfach nicht mehr gepasst haben.