Gruner+Jahr-Vorstand Julia Jäkel Wir haben zwölf Jahre lang Kraft und Kapital investiert

Der Vorstand von Gruner + Jahr hat beschlossen, die „Financial Times Deutschland“ einzustellen, „Impulse“ und „Börse Online“ zu verkaufen und allein mit „Capital“ weiterzumachen. Warum?

Der Vorstand von Gruner + Jahr hat in der Tat beschlossen, die „Financial Times Deutschland“ und ihren Digitalauftritt einzustellen. Für „Impulse“ und „Börse Online“ prüfen wir derzeit einen Verkauf oder die Fortführung mit einem Management- Buyout. „Capital“ wollen wir weiterbetreiben, auch die Corporate-Publishing-Tochter „Facts and Figures“. Die wirtschaftlichen Aussichten der „FTD“ sind angesichts der schwierigen Situation, in der sich Tageszeitungen und das gesamte Wirtschaftssegment befinden, so, dass wir eine Fortführung dieser Zeitung nicht mehr darstellen können. Wir haben insgesamt, über zwölf Jahre hinweg, erhebliche Kraft und Kapital - über 250 Millionen Euro - investiert, es aber zu keinem Zeitpunkt geschafft, schwarze Zahlen zu schreiben. Wir sehen keine Chance, dass uns ein Turnaround in absehbarer Zeit gelingen würde, im Gegenteil, es fehlt mit Blick auf die kommenden Jahre eine realistische Perspektive. Diese Entscheidung trifft der Vorstand in seiner Verantwortung für das ganze Haus Gruner + Jahr.

Der Aufsichtsrat mit den beiden Gesellschaftern Bertelsmann und der Jahr-Familie hat dem Vorstandsbeschluss zugestimmt. Können Sie uns sagen, ob das einstimmig erfolgte?

Der Aufsichtsrat hat unserem Beschluss zugestimmt, zum Stimmverhalten der Gesellschafter äußern wir uns nicht. Ich kann Ihnen aber sagen, dass unsere beiden Gesellschafter durch die Situation sehr berührt sind und beide sehr genau wissen, welche Dimension diese Entscheidung hat. Und beide finden sie dennoch richtig.

Wie viele Mitarbeiter werden ihre Stelle verlieren?

Es werden leider mehr als dreihundert sein.

Journalistisch ist die „FTD“ nicht gescheitert, sie genießt hohes Ansehen. Sie gehörten zum Gründungsteam des Blattes. Es kann Ihnen nicht leichtfallen, es einzustellen. Wie erklären Sie sich, dass es die „FTD“ nicht vermochte, in all den Jahren wirtschaftlich erfolgreich zu sein?

Das stimmt, ich war von Tag eins der „Financial Times Deutschland“ an dabei, fünf Jahre lang. Auch deshalb ist diese Entscheidung für mich eine sehr emotionale und schwierige. Die „Financial Times Deutschland“ ist ein herausragendes, journalistisch hervorragend gemachtes Blatt. Die „FTD“, recherchestark, klar, frisch und meinungsstark, hat den Wirtschaftsjournalismus in Deutschland verändert. Aber nachrichtengetriebene Medien stehen durch die Digitalisierung zweifelsohne unter großem Druck, das gilt insbesondere für Wirtschaftstitel. Die „FTD“ ist zu einem Zeitpunkt - dem Beginn der New Economy - gegründet worden, als man von rosigen Zeiten träumte. Seither hat sich die wirtschaftliche Situation fundamental verändert.

Gab es keine Alternative? Sie haben bis zuletzt geprüft. Wie wäre es mit einer „FTD“ als Online-Medium gewesen?

Wir haben das seit langer Zeit intensiv geprüft, genauer seit Anfang des Jahres, seit September bin ich im Vorstand. Es ging um zwei Modelle. Einmal eine Mischung aus verschlankter, gedruckter Tageszeitung und einem digitalen Paid-Angebot. Dazu hätten die Anzeigenrückgänge des Printproduktes digital kompensiert werden müssen. Gleichzeitig hätten wir eine ähnlich große Redaktionsstärke gebraucht wie heute, auch Druck und Logistik wären unverzichtbar. Das ist wirtschaftlich nicht darstellbar. Bei einer rein digitalen Lösung wäre es nicht anders. Beides bedürfte großer Investitionen, die wir für nicht vertretbar halten.

Es heißt, es habe bis zuletzt Interessenten für die „FTD“ gegeben.

Das ist wahr, wir haben bis Donnerstag mit einem potentiellen Investor gesprochen, der uns ein ernsthaftes Angebot gemacht hat. Allerdings konnten wir dem dort dargestellten Fortführungsszenario weder konzeptionell noch wirtschaftlich folgen.

Wer war dieser Interessent?

Das kann ich nicht sagen. Es ist auf alle Fälle ein sehr ernst zu nehmender Interessent gewesen - aber kein Vertreter eines der großen Medienhäuser der Republik.

Der Betriebsrat findet zur Einstellung der „FTD“ harsche Worte. Er spricht dem Vorstand jegliche unternehmerische Kompetenz ab.

Das bedauere ich. Ich kann verstehen, dass, wenn mehr als dreihundert Mitarbeiter ihren Arbeitsplatz verlieren, man emotional reagiert.

Sie wollen „Impulse“ und „Börse Online“ verkaufen.

Dabei geht es um einen Verkauf oder einen Management-Buyout, die Verhandlungen laufen.

Und warum behalten Sie als einziges „Capital“ und machen das Magazin künftig von Berlin aus?

Weil wir fest an die Marke „Capital“ und deren Weiterentwicklung glauben. Deshalb werden wir „Capital“ am Standort Berlin weiterführen.

Die 2008 eingerichtete Gemeinschaftsredaktion für alle vier Titel macht Ihre jetzige Entscheidung, die „FTD“ zu schließen, wahrscheinlich arbeitsrechtlich noch diffiziler.

Das macht es in der Tat sehr schwierig.

Sie sind seit zehn Wochen im Vorstand. Nun könnte man denken: Sie sind angetreten, um im Auftrag des Mehrheitsgesellschafters Bertelsmann ein Massaker zu veranstalten, vor dem sich Ihre Vorgänger gedrückt haben.

Also bitte: Dieses Haus hat sich zwölf Jahre lang um die „Financial Times Deutschland“ bemüht, mit Leidenschaft gekämpft und mehr als 250 Millionen Euro investiert. Und die Gesellschafter haben das finanziert. Glauben Sie wirklich, dass es sich jemand im Vorstand mit dieser Entscheidung leichtgemacht hat? Die Situation hat sich schon seit langem zugespitzt. Wir verlieren allein in diesem Jahr fünfzehn Millionen Euro mit den Wirtschaftsmedien. Zu der Unterstellung, Bertelsmann sage, wo es langgeht: Sehe ich aus wie eine Marionette? Ich bin hier, um für Gruner + Jahr die richtigen Entscheidungen zu treffen, nicht um mir von anderen Anweisungen geben zu lassen. Das wissen auch beide Gesellschafter. Und schätzen es.

Lassen die Gesellschafter Gruner + Jahr denn genügend Spielraum für nötige Investitionen? Ihr Haus musste in den vergangenen Jahren die Gewinne stets voll abführen. Bertelsmann geht es vor allem darum, den eigenen Schuldenstand abzubauen. Aber gerade in Krisenzeiten braucht ein Verlagshaus Investitionsmöglichkeiten, zumal es um die Digitalisierung geht.

Ohne Zweifel hätte sich der damalige Vorstand, so wie ich es heute beurteilen kann, mehr Investitionsmöglichkeiten gewünscht. Ich bin mir sehr sicher, dass unsere beiden Gesellschafter wissen, dass der Verlag eine gute Zukunft haben wird. Ich bin überzeugt, dass uns die Gesellschafter dabei helfen werden.

Haben Sie konkrete Zusagen? Dass Sie Ihre Gewinne auch thesaurieren können, um Ihre eigene Finanzkraft zu stärken?

Ich habe die Verantwortung für Gruner + Jahr Deutschland unter der Voraussetzung übernommen, dass ich mit meinen Kollegen das Geschäft nach vorne entwickeln kann. Dazu gehören Rahmenbedingungen, die Gesellschafter stellen. Darüber haben wir gesprochen, und ich bin mir sicher, dass ich diese Rahmenbedingungen habe. Ich ziehe nicht in eine Schlacht, die ich nicht gewinnen kann.

Ist das Aus für die „FTD“ der Anfang vom Ende des Qualitätsjournalismus im Hause Gruner + Jahr?

Entschuldigen Sie bitte: Wir haben den „Stern“, wir haben „Geo“, wir haben „Brigitte“, um nur einige Titel zu nennen, und wir sind am „Spiegel“ beteiligt. Schon weit vor der Gründung der „FTD“ galt Gruner+Jahr immer als das Haus von hervorragendem Journalismus. Wir sind der Zeitschriftenverlag mit den meisten starken Marken in Deutschland, um die uns alle Verlage beneiden.

Die Auflage der „Brigitte“ ist in fünf Jahren von 800000 auf 580000 Exemplare gefallen. Auch beim „Stern“ bröckeln die Anzeigen und damit die Gewinne. Wie gehen Sie damit um?

Bei der „Brigitte“ arbeitet ein neu gemischtes Team am Heft, und ich kann sagen: Das wird gut. Auch die „Stern“-Mannschaft hat Großes vor. In einem Jahr werden wir schon wieder besser dastehen, da bin ich mir ganz sicher. Zum Glück haben wir sehr viele Titel, deren Auflagen und Anzeigenumsätze wachsen oder stabil sind. Mit Zeitschriften werden wir noch sehr, sehr lange sehr gutes Geld verdienen. Dazu müssen wir allerdings auch selbst einen großen Beitrag leisten. Wir müssen uns erneuern. Klar, die Märkte da draußen sind schwierig. Aber gerade deshalb müssen wir uns immer wieder fragen, ob wir auch alles richtig machen und ob wir uns genug strecken. Diesen Sportsgeist will ich wieder wecken. Wir sind ein Haus der Inhalte, der Ideen, der Kreativität. Darauf sollten wir uns besinnen. Und wir müssen in unsere Produkte investieren. Genau das tun wir jetzt. Wir schalten auf Angriff.

Intern wird Ihnen und ihrem Multi-Chefredakteur Stephan Schäfer vorgeworfen, dass die Grenzen zwischen Werbung und redaktionellem Beitrag in Hinwendung zu Anzeigenkunden verwischen.

Dieser Vorwurf ist absurd. Gruner + Jahr ist ein Haus, das größten Wert auf journalistische Unabhängigkeit legt. Das ist die Grundvoraussetzung dafür, dass etwa der „Stern“ und „Geo“ da stehen, wo sie stehen. Der Leser spürt, wenn er von einem Medium nicht ernst genommen wird. Und das wäre der Fall, wenn es verdeckte oder offene Interaktionen zwischen Anzeigenkunden und Redaktionen gäbe.

Lässt sich mit Qualitätsjournalismus künftig überhaupt noch Geld verdienen?

Auf jeden Fall. Gerade in einem Zeitalter, in dem wir im Internet mit Informationen zugeschüttet werden, brauchen wir Menschen, die auswählen, kommentieren, recherchieren und vor allem erzählen. Dafür gibt es einen Markt.

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Sie haben intern zugegeben, dass Gruner + Jahr in der digitalen Welt bislang viel zu schlecht aufgestellt ist. Was tun Sie an dieser Front?

Wir haben mit Blick auf das Digitalgeschäft eine hervorragende Ausgangsposition: starke Marken und starke bestehende Websites mit hoher Reichweite und Nutzung sowie ein kompetentes Digitalteam mit über 300 Experten. Und ja, wir müssen an vielen Stellen noch besser und schneller werden. Ziel muss es sein, das gesamte Digitalgeschäft nachhaltig und langfristig profitabel zu betreiben. Hier arbeiten wir in alle Richtungen: Bannerwerbung, Bezahlmodelle und auch - wo sinnvoll und möglich - E-Commerce-Geschäfte. Wir werden unser Digitalgeschäft dabei aus unserem Kerngeschäft, nah an unseren Marken und mit Fokus auf den Segmenten, weiterentwickeln, wo wir über hohe Kompetenz und entsprechende Inhalte verfügen, zum Beispiel Kochen, Wohnen oder auch Eltern/Familie. In diesem Rahmen werden wir auch gezielte strategische Akquisitionen ins Auge fassen.

Springer-Chef Mathias Döpfner hat sich dafür ausgesprochen, dass alle Verlage Bezahlschranken im Internet hochziehen.

Das finde ich grundsätzlich gut. Ich glaube zwar nicht, dass diese Strategie für alle Segmente gleichsam die richtige ist, aber grundsätzlich freue ich mich, dass er damit anfängt.

Bei Ihrer Berufung in den Vorstand hatten Ihnen die Gesellschafter von Gruner + Jahr im Wissen um die bevorstehenden, harten Entscheidungen angeboten, die Zuständigkeit für die Wirtschaftsmedien abzutreten. Warum haben Sie dieses Angebot abgelehnt?

Ganz einfach: Wegducken fände ich unangemessen.

Wie wird das Ergebnis von Gruner + Jahr 2012 aussehen?

Aufgrund zu erwartender Abschreibungen und der Sonderaufwendungen im Zusammenhang mit den Wirtschaftsmedien wird unser Ergebnis nicht gut sein. Auch operativ werden wir einige Federn lassen. Wir bleiben aber ein starkes Haus mit den besten Machern und Medien. Und ich werde alles tun, dass das auch so bleibt.