04.09.2009 · Seit knapp einem halben Jahr führt Thomas Ebeling den Vorstand von Pro Sieben Sat.1. Hochverschuldet ist die Gruppe, stets wird spekuliert, sie werde zerschlagen. Es wird gespart, die Sender aber müssen Terrain gewinnen. Wir fragen, wie das gehen soll.
© Daniel Nauck
Glaubt an eine „Mission Possible”: Thomas Ebeling
Seit knapp einem halben Jahr führt Thomas Ebeling den Vorstand von Pro Sieben Sat.1. Hochverschuldet ist die Gruppe, stets wird spekuliert, sie werde zerschlagen. Es wird gespart, die Sender aber müssen Terrain gewinnen. Wir fragen, wie das gehen soll.
Sie kommen aus der Pharmabranche, seit dem 1. März sind Sie Vorstandschef von Pro Sieben Sat.1. Läuft da alles nach einem anderen Takt?
Der Takt erinnert an meine früheren Stationen Reemtsma und Pepsi, weniger an die Pharmabranche. Aber es gibt da und dort ähnliche Begriffe, „Blockbuster“ zum Beispiel oder „Pipeline“. Kreativität spielt in beiden Branchen eine große Rolle. Die Geschäftsverläufe und deren Einschätzbarkeit sind aber sehr verschieden.
Der Geschäftsverlauf ist beim Fernsehen sehr schwer vorherzusagen. Wie lautet denn Ihre Prognose für dieses Jahr?
Für unseren Zuschauer-Marktanteil sehen wir eine leichte Steigerung und glauben, dass wir besser als der Markt laufen. Im Werbemarkt sind Aussagen momentan schwierig, besonders für das vierte Quartal. Anfang des Jahres haben wir erwartet, dass der gesamte Fernsehwerbemarkt zehn bis fünfzehn Prozent schrumpft. Jetzt denken wir, dass es eher minus zwölf bis minus sechzehn Prozent sind. Die große Frage ist: Was geschieht nach der Bundestagswahl? Gibt es einen Stimmungswechsel?
Nach sieben Jahren, in denen Pro Sieben Sat.1 Private-Equity-Firmen gehört, müssten die Sparpotentiale längst ausgeschöpft sein, Ihr Finanzvorstand sprach von zweihundert Millionen Euro, die dieses Jahr gespart werden.
Private Equity wird immer mit Sparmaßnahmen in Verbindung gebracht. Das ist in meinen Augen falsch. Private Equity hat ein Eigeninteresse, die Umsätze bei ihren Unternehmen zu steigern. Aber natürlich müssen wir auf den schwierigen Markt reagieren. Uns ist durch die Integration von Sat.1 am Standort München ein großer Schritt gelungen. Die Programmschemata der Sender sind optimiert und aufeinander abgestimmt, dadurch haben wir Marktanteile gewonnen und Kosten reduziert. Und wir haben investiert, vor allem bei Sat.1! Der Sender hält seinen Marktanteil sehr gut.
Man könnte auch sagen: Von Sat.1 ist nichts übrig. 225 Stellen haben Sie in der gesamten Gruppe gestrichen, von 250 Mitarbeitern aus Berlin sind nur 32 mitgekommen. Das kann man für eine Abstimmung mit den Füßen halten.
Wir produzieren nach wie vor mit knapp hundert Kollegen eines der erfolgreichsten Sat.1-Formate in Berlin: das Frühstücksfernsehen, und auch das Sat.1-Magazin. Nach wichtigen Neuerungen ist das Setup von Sat.1 stabil.
Früher gab es zwischen Sat.1 und der Konzernmutter stetig Differenzen. Sat.1 sah sich stiefmütterlich behandelt, die Münchner dachten, die Berliner brieten Extrawürste. Ist das für Sie Geschichte?
Es ist wichtig, die Historie zu kennen. Auf der anderen Seite ist es ein Vorteil, davon nicht belastet zu sein. Ich sehe auf das, was heute ist. Wir hatten für Werbekunden gerade ein Screening in Düsseldorf. Dort sind vier Sender aufgetreten, von denen keiner wie ein Stiefkind wirkt. Gerade Sat.1 hat sich profiliert. Wir haben heute kurze Wege, der Informationsfluss stimmt, unser Fernsehvorstand Andreas Bartl koordiniert alle Sender hervorragend.
Aber wenn Sie ehrlich sind, war der Umzug von Sat.1 eine Kostenfrage.
Er war eine strategische und kulturelle, aber natürlich auch eine Kosten-Frage.
Knapp achtzig Millionen Euro soll Sat.1 für den Fußball bezahlt haben. Wer entscheidet das eigentlich, der Geschäftsführer des Senders oder der Vorstand?
Der Geschäftsführer geht zu seinem Vorstand. Andreas Bartl prüft das Gesamtbudget, dann geht eine solche Entscheidung in den Vorstand und in den Aufsichtsrat.
Womit Sie die achtzig Millionen Euro bestätigt hätten.
Nein, ich habe den Prozess erläutert.
Es gibt immer wieder die Spekulation, dass Pro Sieben Sat.1 zerschlagen werden könnte. Können Sie das ein für alle Mal ausschließen?
Ein für alle Mal - das ist ein Terrain, auf das man sich nicht begeben sollte. Von der industriellen Logik her erreicht man auf dem deutschen Fernsehmarkt meiner Meinung nach eine starke Position nur, wenn man insgesamt einen Marktanteil von mindestens 20 Prozent erlangt. Wir haben so viele inhaltliche Kosten und Vermarktungssynergien, dass ich mir nicht vorstellen kann, dass das Heraustrennen eines Senders attraktiv wäre. Der Vorstand sieht die drei großen Publikums-Sender als Entertainment-Gruppe, die vom Nachrichtensender N24 ergänzt wird.
Gilt das auch für die skandinavische SBS-Gruppe, mit der die Gesellschafter KKR und Permira Pro Sieben Sat.1 bei der Übernahme fusioniert haben?
Da gibt es Synergien. Allerdings ist das Fernsehgeschäft auch ein lokales. Man muss sich in jedem Land überlegen, ob man der sogenannte beste Besitzer ist. In Skandinavien, Benelux und Ungarn sind wir sehr zufrieden, haben die kritische Masse und sind stark. In anderen Ländern müssten wir zulegen.
Stimmt die Einschätzung von Analysten, der zufolge das Volumen der Synergien zwischen SBS und Pro Sieben Sat.1 bei fünfundzwanzig Millionen Euro liegt und viel geringer ist, als man bei der Fusion dachte? Das Ziel wurde mit hundert Millionen Euro angegeben.
Alle Synergieziele werden erreicht.
Analysten zweifeln das an.
Das ist ihr gutes Recht, es trifft aber nicht zu.
Aber Sie kämen gut ohne die SBS zurecht. Die Gruppe könnte man doch absetzen, wenn ein gutes Angebot kommt.
Man ist immer in der Pflicht, ein gutes Angebot zu prüfen, aber wir planen keinen Verkauf von SBS.
Ihre Eigentümer haben einen Schuldenberg von 3,4 Milliarden Euro aufgetürmt. Sie müssen ihn abtragen. In den Jahren 2014 und 2015 sind zwei Term-Loans in Milliardenhöhe fällig. Wie wollen Sie das schaffen?
Wenn man immer über die 3,4 Milliarden Euro redet, tut man so, als sei der ideale Schuldenstand null. Schauen wir doch erst einmal, wie sich unser operatives Geschäft entwickelt und wie das Marktumfeld 2014 ist. Bis dahin halten wir uns alle Möglichkeiten offen.
Ist 2014 also der Zeitpunkt, zu dem Pro Sieben Sat.1 in toto verkauft wird?
Das kann morgen sein oder in zehn Jahren. Fragen Sie die Mehrheitsgesellschafter.
Können Ihre Finanzinvestoren Eigenkapital zuschießen, um die desolate Finanzstruktur in Ordnung zu bringen?
Desolat? Wir können unsere Verbindlichkeiten pünktlich und vollständig erfüllen. Wir treiben unser operatives Geschäft voran. Wenn unsere Kerndaten stimmen, also Zuschauermarktanteile, das Programm und das Vermarktungsmodell, werden sich auch für diese Frage Lösungen finden. Das ist eine Mission Possible.
Geht es im Markt weiter bergab, reißen Sie die Kreditklauseln Ihrer Gläubiger.
Das kann ich derzeit nicht erkennen. Aber wir sind ja nicht naiv. Wir sind auch auf ein solches Szenario vorbereitet.
Und was machen Sie dann?
Das ist eine spekulative Frage. Grundsätzlich stehen uns alle Optionen offen. Im Kern sind wir ein attraktives Unternehmen, und die Werbeindustrie braucht das Fernsehen.
Bei der Werbefinanzierung hat Pro Sieben Sat.1 Schiffbruch erlitten. Wegen unerlaubter Rabatte musste die Gruppe eine Strafe von 120 Millionen Euro zahlen. Jetzt haben Sie vor, Restwerbezeiten von Agenturen vermarkten zu lassen und Werbung gegen Geschäftsanteile zu tauschen. Wie soll denn das gehen?
Die Frage ist doch: Wie können wir Restwerbezeiten sinnvoll und mit Gewinn vermarkten? Daher habe ich angeregt, diese Werbezeit Neukunden anzubieten, die interessante Produkte, aber nicht die finanziellen Möglichkeiten haben, ins Fernsehen zu gehen. Denen können wir sagen: Du erhältst durch uns die Zahl x an Werbekontakten in einem bestimmten Zeitraum, du brauchst dafür nicht zu zahlen, aber dafür bekommen wir Anteile an deiner Firma oder am Umsatz deines Produktes.
Das klingt verwegen, läuft das schon?
Wir führen vorbereitende Gespräche mit zehn Unternehmen. Es gibt Interesse. Das muss man wie einen Venture-Capital-Fonds sehen.
Kommen Sie bei der Werbung von den Rabattmodellen überhaupt herunter?
Wir werden weiter versuchen, unsere Werbezeiten angemessen zu kapitalisieren. Unsere Investitionen - etwa in prominente Moderatoren wie Kerner, Pocher und Beckenbauer oder in die HD-Technik - müssen honoriert werden. Es ist ja nicht so, dass wir unser Programm umsonst bekommen.
Wie sehr schadet dem Fernsehen die Kostenlos-Kultur im Internet?
Das Internet ist eine Herausforderung und eine Chance. Die Online-Piraterie schadet uns, dagegen vorzugehen ist schwer. Aber es gibt Formate, die weniger anfällig sind für den illegalen Download. Auf die müssen wir setzen. Inhalte gegen Bezahlung werden es meiner Meinung nach schwer haben. Eine Chance liegt im komplementären Sehen: Viele junge Menschen schauen kaum noch eine Sendung, ohne dass daneben das Notebook läuft. Wir könnten zum Beispiel während der Sendung „Germany's Next Top Model“ auf der Homepage ergänzende Informationen liefern, Back Stage den Stylisten zeigen oder Voting-Ergebnisse.
Und was hat Pro Sieben davon?
Wir können Links zu anderen Websites schalten, Erlöse aus der Bannerwerbung erzielen, die Zuschauerbindung stärken.
Auch im Internet treffen Sie auf einen Wettbewerber, der alles dank Gebühren bezahlt bekommt, ARD und ZDF.
So ist es, wir haben Wettbewerber, die unsere Pflicht der Refinanzierung nicht haben und dank der Gebühren alles kaufen können, teure Sportrechte und Hollywood-Filme, die nachts versendet werden. Das ist ein asymmetrischer Wettbewerb.
Das dürfte für Sie persönlich eine neue Erfahrung sein.
Für mich sind verschiedene Dinge neu: ein wettbewerbsstarker Zuschauermarkt mit einem großen Hauptkonkurrenten, ein extrem preisbewusster Werbemarkt mit starken Kunden einerseits und einer oligopolistischen Agenturstruktur andererseits, und dann die öffentlich-rechtlichen Sender, für die die Gesetze des Marktes nicht gelten. Das ist ein interessanter Cocktail.
Fordern Sie ein Werbeverbot für ARD und ZDF?
Ja, je weniger Werbung bei ARD und ZDF, desto besser. Es wäre schon ein Erfolg, wenn es im Programm der Öffentlich-Rechtlichen wenigstens nach zwanzig Uhr kein Sponsoring gäbe, ARD und ZDF sollten sich auf ihren Kernauftrag fokussieren und auch der öffentlich-rechtlichen Expansion im Internet muss eine echte Grenze gesetzt werden.
Eine Frage zu Ihren eigenen Programmen und generell: Was macht die hiesige Produktion?
Wir haben hervorragende Produzenten, Regisseure und Schauspieler, hervorragende Fernsehfilme und Event-Programme. Aber ich sehe im Augenblick wenige Genres, in denen wir in Deutschland ganz vorne wären. Man muss auch selbstkritisch sagen, dass wir mit einer nachahmenden Serie wie „Klinik am Alex“ die Zuschauer nicht erreicht haben. Die Zuschauer verzeihen einem Fehler eher, wenn man etwas frei probiert und nicht anderen nacheifert.
Wie lange hält die Vormacht amerikanischer Programme vor, gerade bei Serien?
Ich denke, die Amerikaner haben einen viel größeren Talentpool, sehr gute Autoren, die nötige Leichtigkeit - was nichts mit seichtem Programm zu tun hat - und einen weltweiten Markt. Uns fehlt die Konstanz. Ich war auf den Screenings in Los Angeles: ungebrochen hohe Qualität. Hinzu kommt, dass wir eine junge Zuschauergeneration haben, die fast ausschließlich mit hochwertig produzierten amerikanischen Programmen - von der Musik über Cartoons bis zur Spielserie - groß geworden ist. Meine Prognose: Die amerikanische Dominanz setzt sich noch fort.
