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Veröffentlicht: 12.04.2014, 08:56 Uhr

Doku über Donald Rumsfeld Wo ist ein Gegner für den Krieg?

Donald Rumsfeld hat Amerika als Verteidigungsminister in die Kriege in Afghanistan und im Irak geführt, die Folterungen von Abu Ghraib fallen in seine Amtszeit. Berüchtigt sind seine 20.000 Memoranden. Im Dokumentarfilm „The Unknown Known“ liest er aus ihnen vor.

von , New York
© CapFSD/face to face 20.000 Tagesbefehle: In „The Unknown Known“ liest Donald Rumsfeld aus seinen Memos für Errol Morris.

Im Jahre 2003 gewann der Dokumentarfilmer Errol Morris einen Oscar für „The Fog of War“, die Konfessionen von Robert McNamara, dem amerikanischen Verteidigungsminister, der für die Präsidenten Kennedy und Johnson den Krieg in Vietnam plante.

Patrick Bahners Folgen:

Der frühere Ford-Manager verkörpert die Hybris eines technokratischen Regierungsstils, die für die sechziger Jahre des zwanzigsten Jahrhunderts charakteristische Illusion, die Staatsgeschäfte ließen sich nach den Organisationsregeln eines Großunternehmens führen.

Für seinen neuesten Film hat Morris einen der Nachfolger McNamaras 33 Stunden lang ins Kreuzverhör genommen. Donald Rumsfeld hatte als Stabschef im Weißen Haus von Gerald Ford die Erniedrigung der Preisgabe von Saigon miterlebt und plante für George W. Bush die Kriege im Irak und in Afghanistan. Die Vermutung, es habe keinen Plan für die Befriedung des eroberten Irak gegeben, weist er heute noch ebenso entschieden zurück wie vor elf Jahren in seinen legendären Pressekonferenzen im Pentagon.

Stündliche Befehle von der Oberkommandobrücke

Rumsfeld war zweimal Verteidigungsminister, von 1975 bis 1977 und von 2001 bis 2006. Bei ihm folgte die Karriere in der Privatwirtschaft auf den Aufstieg im Staatsdienst: Er übernahm nach Fords Abwahl die Leitung eines Pharmaunternehmens, das acht Jahre später von Monsanto gekauft wurde.

Der Rückkehr der Vereinigten Staaten zu einer revolutionären Außenpolitik unter dem zweiten Präsidenten Bush entsprach auf der bürokratischen Innenseite des Weltmachtapparats die Wiederbesinnung auf die Doktrin des revolutionären Managements, deren Übertragung auf die Staatsorganisation schon einmal gescheitert war.

Mit behaglichem Stolz, der angesichts der desaströsen Bilanz der Bush-Regierung makaber wirken muss, verliest Rumsfeld auf Bitten von Morris die Losungen, die der Pentagon-Revolution die Richtung weisen sollten: Tagesbefehle von der Oberkommandobrücke, die unpraktischerweise oft im Stundentakt herausgingen.

Führungskraft ohne wirklich kühne Schritte

20000 solcher Memoranden soll Rumsfeld als Kriegsressortchef unter Bush in sein Diktiergerät gesprochen haben. Diese Art von Produktivität scheint schwer vereinbar mit dem Ruf der Effizienz, in dem der unternehmerische Behördenleiter stehen muss. Kokett gibt Rumsfeld vor, im Rückblick über seinen Papierausstoß erstaunt zu sein: „Ich weiß nicht, wo all die Worte hergekommen sind.“

Und doch lässt sich hinter der literarischen Verausgabung eine Taktik der Austerität ausmachen: Der Chef versah in Personalunion die Funktion eines Unternehmensberaters. Er begnügte sich nicht mit dem Abzeichnen von Einsatzplänen und Budgetentwürfen, sondern fügte diesen Entscheidungen fortlaufende Kommentare auf der metaoperativen Ebene bei, Ausarbeitungen mit Überschriften wie „Strategische Gedanken“. Ohne einen einzigen Fehler einzuräumen, kann Rumsfeld zu verstehen geben, er habe alle möglichen Fehlentwicklungen im Voraus aktenmäßig fixiert.

SECDEF © OSD/PA Vergrößern Verteidigungsminister Donald H. Rumsfeld besichtigt 2004 das Militärgefängnis in Abu Ghraib. Ein Untersuchungsausschuss nannte ihn als Verantwortlichen des Folkterskandals.

Ein Memorandum aus dem Oktober 2003 knüpfte an die Schwierigkeiten des Besatzungsregimes im Irak die Frage nach Reformen der Entscheidungsabläufe in Washington. „Verändert sich das Verteidigungsministerium schnell genug? Oder sind die Veränderungen zu allmählich?“ Kritisch merkte der Minister zur Führungstätigkeit des Ministers an, „wirklich kühne Schritte“ seien bislang ausgeblieben.

Kriegsziele, ohne den Gegner zu kennen

Rumsfeld hält sich für originell. Er nimmt es als Kompliment, dass seine Gegner ihn als Sentenzenschmied verhöhnen. „Stuff happens“? Das ist eigentlich urkomisch! Im Pentagon gab es sogar Aphorismen für den Dienstgebrauch: „Rumsfelds Regeln“. Seine Memoiren, „Known and Unknown“ betitelt, zitieren dasselbe seiner geflügelten Worte wie der Titel des Films von Morris, „The Unknown Known“.

Im Zuge der von Morris eingefädelten Autorenlesung kommt das Konventionelle von Rumsfelds Philosophie zum Vorschein. Ein Gemeinplatz der Managementliteratur ist der herrschende Gedanke des Strategiepapierchens aus dem Herbst des Missvergnügens nach dem Fall von Bagdad: das Dogma der schöpferischen Selbstzerstörung.

Wenige Tage nach dem 11.September 2001 hatte der Verteidigungsminister die Zielsetzung des Krieges niedergelegt, für den man noch nach dem richtigen Gegner suchte. „Wenn der Krieg die politische Weltkarte nicht erheblich verändert, werden die Vereinigten Staaten ihr Ziel nicht erreichen.“ Man wird geneigt sein, ein politisches Ziel, dessen Erreichen eine erhebliche Veränderung der Weltkarte voraussetzt, als utopisch zu klassifizieren.

Das strategische Kalkül ist eine technische Größe

Rumsfelds Gedanke, sein Ministerium müsse sich mit aller Gewalt verändern, um nicht zurückzufallen, verweist auf eine Quelle dieses Größenwahns. Für Unternehmen einer gewissen Kapazität ist es ganz natürlich, nach einer weltmarktbeherrschenden Stellung zu streben.

Aber selbst Monsanto muss mit Konkurrenz rechnen, während es für die Bestimmung des richtigen Veränderungstempos des Pentagon-Umbaus an Vergleichsmaßstäben fehlte.

Gedenken für Opfer der Anschläge vom 11. September am Pentagon © dpa Vergrößern Gedenken an die Opfer: Nach den Anschlägen am 11. September 2001 führte Donald Rumsfeld die USA in den Krieg in Afghanistan und Irak.

Vergeblich wollte Rumsfeld den Erfolg im Krieg gegen den Terror messen. Waren die Vereinigten Staaten im Begriff, diesen Krieg zu gewinnen oder zu verlieren? Das Memorandum vom Oktober 2003 stufte die Frage als unentscheidbar ein – in Ermangelung einschlägiger Indikatoren („metrics“). Für Rumsfeld ist das strategische Kalkül eine technische Größe.

„Was ging den Irakern im Kopf herum?“

Eine seiner erstaunlichsten Einlassungen im Film von Morris belegt diese Nachwirkung der Denkungsart der Ära McNamaras: Gern würde er noch einmal mit Tarik Aziz sprechen, dem stellvertretenden Ministerpräsidenten des Irak und Vertrauten von Saddam Hussein.

Als Nahostgesandter Präsident Reagans hatte er in dem damaligen Außenminister Aziz einen „vollkommen rationalen, logisch denkenden Menschen“ kennengelernt. Von ihm würde er sich eine Antwort auf die Frage erhoffen: „Was um alles in der Welt ging den Irakern im Kopf herum? Was hätten die Vereinigten Staaten denn noch tun können, um sie zu rationalem Verhalten zu bewegen?“

Warum kam es zum Krieg? Nach Rumsfeld: Weil Saddam Hussein nicht gemäß den Erwartungen der Spieltheorie handelte und den Amerikanern kein Mittel zu Gebote stand, ihn zur Rückkehr zum Spiel zu überreden. Als irrational bewertet Rumsfeld, dass Saddam den Verdacht, im Besitz von Massenvernichtungswaffen zu sein, nicht habe aus der Welt schaffen wollen. Einen Bluff, der keinen Vorteil verspricht, kennt die Spieltheorie nicht.

Nicht das ´was´ zählt, sondern das ´warum´?

Das Seltsamste an diesem handlungstheoretischen Rationalismus ist nicht die Leugnung jedes Moments von Unvernunft auf amerikanischer Seite. Vollends bizarr nimmt sich die retrospektive Hoffnung, schon die Logik hätte den Irakern die Staatsräson diktieren müssen, vor dem Hintergrund des aphoristischen Gesamtwerks von Rumsfeld aus.

Dieses gewaltige Textkorpus variiert den Grundgedanken der Unberechenbarkeit aller Entscheidungen. Keine Situation lässt sich komplett überblicken, Vorwissen erweist sich als trügerisch – das ist das ominöse „unbekannte Bekannte“ in der politischen Weltkenntnis.

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Rumsfelds Memoranden bewirtschaften die Ungewissheit, die das exekutive Handeln begleitet. Dass der Manager sich verzettelt, belegt seine Professionalität. Ironischerweise hat Rumsfeld seine Form der Maximen und Reflexionen allerdings in der legislativen Arbeit gefunden.

Als Kongressabgeordneter gewöhnte er sich an, nach jeder Abstimmung einen Vermerk über die Gründe anzulegen, die ihn zur Stimmabgabe bewogen hatten. Aus der Tatsache des Stimmverhaltens ließ sich die Begründung nämlich nicht erschließen. Er wollte wissen: „Warum hatte ich getan, was ich getan hatte?“ So war Donald Rumsfelds Sache von Anfang an die Rationalisierung.

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