22.02.2010 · Wie der Bologna-Prozess fragwürdige Lehrbücher erzeugt
Armes Bologna. Wer heute den Namen dieser lebensfrohen Stadt hört, denkt kaum noch an Tortellini oder Mortadella, sondern reflexhaft an eine verunglückte Hochschulreform. Arme Studenten muss man gleich hinzufügen, denn auf sie rollt nun eine Lawine neuer Lehrbücher zu, die ihnen "verdichtete Einführungen" bieten, auf dass sie sich "in relativ kurzer Zeit" in die einzelnen Themengebiete einarbeiten mögen.
So steht es im Vorwort dieses Lehrbuchs, dessen Autorin (Fachhochschule Kiel) sowohl die Verdichtung beherrscht als auch auf das Tempo zu drücken versteht. Als sprachliches Vehikel dient ihr eine vollendet sparsame Prosa: nur ja keine Schnörkel zulassen, mit ellenlangen Wörtern Leerzeichen sparen, und wann immer möglich Texte in Tabellen packen. Anwendungsorientierung heißt die Maxime.
Begriffe und Konzepte werden oft nur angerissen, ein Literaturhinweis in der Fußnote muss genügen. Fülle und Tempo kommen vor Denkanstößen und kritischem Hinterfragen. Wozu auch? Niemand käme schließlich auf die Idee, sich bei der Vorbereitung auf die Führerscheinprüfung mit der tieferen Logik von Verkehrszeichen zu beschäftigen.
Das zweite Problem dieses Buches ist sein Thema. Controlling ist nicht gerade der Stoff, der allzu viele in helle Begeisterung versetzen wird. Seine vom Controlling-Pionier Albrecht Deyhle so benannte Zwillingsschwester, das Marketing, hat es da viel leichter. Controlling besteht eben aus einem Werkzeugkoffer, aus dem sich allerdings selbst Controller großer Unternehmen oft nur sporadisch bedienen und stattdessen schlicht den gesunden Menschenverstand walten lassen, wie Jürgen Weber in seinem Buch "Von Top-Controllern lernen" belegt. Den Funken des Controlling auf notgedrungen Punkte sammelnde Bachelor-Studenten überspringen zu lassen bedarf also einer besonderen Begabung, die dieses Buch nicht an jeder Stelle widerspiegelt.
Die Autorin verzichtet gleich zu Beginn auf eine eigene Konzeption des Controlling und betont stattdessen die aus der Literatur bekannten Funktionen: Controlling soll die Entscheidungsqualität verbessern, indem es das Management von vorbereitenden Routinen entlastet und die "Rationalität" des Denkens und Handeln sicherstellt. Dieser letzte Punkt entspricht dem verhaltensorientierten Controlling, das an der Neuen Institutionenökonomik anknüpft und Informationsasymmetrien, opportunistisches Verhalten und Defizite des Könnens und des Wollens berücksichtigt.
Nach dieser Einführung folgt ein kompakter Block zu Planung und Kontrolle mit einer Vielzahl von Instrumenten. Es passt leider ins Bild, dass die umstrittene, weil auf Marktanteil und Marktwachstum fixierte BCG-Matrix unkritisch und ohne Alternativen wiedergegeben wird. Wesentlich ausgewogener ist hingegen der Text zu einem der erfolgreichsten Management-Werkzeuge der jüngeren Zeit, der "Balanced Scorecard". Ebenso anzuerkennen ist, dass in diesem Abschnitt verschiedene Varianten der Budgetierung einschließlich des "Beyond Budgeting" behandelt werden.
"Das Management steuert die Ausführungshandlungen der Mitarbeiter", leitet Vanini einen weiteren großen Abschnitt ein, und der Controller versorge das Management mit den nötigen Informationen. So weit, so scheinbar trivial. Schwer verdaulich bleibt dabei jedoch der dinglich-mechanistische Informationsbegriff, mit dem das Buch getränkt ist. Wie soll der Leser, der im Laufe seines Studiums vielleicht doch einmal der neueren Erkenntnis- und Systemtheorie begegnet, dann damit umgehen, dass Information eben nicht fix und fertig vorliegt, um bloß transportiert und verteilt zu werden, sondern im Sinne eines "informare" erst als Vorgang vom Empfänger "in Form gebracht" wird?
Dieses Buch ist deutlich dem naiven Management-Paradigma des unbedingt Machbaren verhaftet und damit nicht anschlussfähig an neue "postklassische" Denkweisen. Zu viel verlangt, könnte man einwenden. Wohin soll aber eine Ausbildung mit derartig stromlinienförmigen Lehrbüchern führen, wenn diese den ohnehin atemlos Vor-sich-hin-Studierenden gar keine Anreize bieten, über die eng gefassten Ränder hinauszu denken?
Den Schluss des Buches bilden drei aktuelle Controlling-Probleme. Beim ersten, Controlling und Risikomanagement, werden die Erwartungen, einiges über die Szenario- und die Sensitivitätsanalyse zu erfahren, leider nicht erfüllt. Das zweite behandelt in gelungener Weise das Zusammenwirken von Controlling und der Rechnungslegung nach IFRS. Im dritten Problemkreis, dem erwähnten verhaltensorientierten Controlling, steht dysfunktionales, mithin der Machbarkeit entgegenstehendes Verhalten am Pranger. Nach Vanini umfasst es "alle Handlungen von Mitarbeitern, die den beabsichtigten Wirkungen eines Instruments abträglich oder gar entgegengesetzt sind..."
HEINZ K. STAHL
