Henry Mintzberg, der kanadische Rebell unter den Vordenkern des Managements, will es noch immer ganz genau wissen. Seit der Arbeit an seiner Dissertation vor 40 Jahren treibt ihn die Frage um: Was tun Manager wirklich, wenn sie managen? Der Altmeister der Managementlehre, Peter Drucker, glaubte ja die Antwort zu kennen: Manager agieren wie Dirigenten eines Symphonieorchesters; mit Einsatz, Vision und Führungskraft formen sie aus vielen Einzelleistungen ein lebendiges Ganzes.
Mintzberg sieht dies viel weniger grandios: Manager sind letztlich Marionetten ihres Umfeldes. Die erfolgreichen unter ihnen verstünden es immerhin, sich Freiräume zu schaffen und selbst zu entscheiden, wer die Strippen zieht. Sie machten nicht ihren Job, sie gestalteten ihn. Auf jeden Fall aber, so Mintzberg, ohne Podest, ohne Taktstock, dafür aber mit "Nervkram ohne Ende".
Während Peter Drucker Manager bloß interviewte, weist Mintzberg nicht ohne Stolz darauf hin, dass er seine Erkenntnisse über das Managen vor allem aus beobachtender Feldarbeit schöpft. Er begleitete 29 Manager aus höchst unterschiedlichen Branchen jeweils einen Tag lang. Auf den Ergebnissen dieser 29 Tage baut dieses Buch mit seinen zahlreichen Modellen und praktischen Empfehlungen auf. Managen spielt sich bei Mintzberg im Dreieck zwischen Kunst, Handwerk und der Anwendung von Wissenschaft ab. Die Kunst sorgt für die Ideen, das Handwerk erzeugt konkrete Erfahrungen und die Wissenschaft liefert die systematische Analyse.
Problematisch ist dabei ein unausgewogenes Management. Zu viel Kunst kann in Narzissmus ausarten, zu viel Handwerk in Routine erstarren und zu viel Steuerung durch den Kopf sich als kalt und berechnend erweisen. In diesem Dreieck zwischen Kunst, Handwerk und Wissenschaft gilt es, Widersprüche und Dilemmata auszuhalten, sich in Labyrinthen zu bewähren, Balanceakte zu wagen. Der Managementpionier Chester Barnard sah schon im Jahre 1938 die Managementfunktion darin, widerstreitende Kräfte, Interessen, Bedingungen, Positionen und Ideale miteinander zu versöhnen. "Wer versucht, ihnen zu entkommen", schließt sich Mintzberg an, "verfällt einem Management-Dogma, von denen wir schon mehr als genug hatten."
Anhand eines Dutzends solcher widerstreitender Kräfte beschreibt Mintzberg anschaulich, wie er die Welt des Managens versteht. So verfangen sich viele Manager durch hektisches Tempo, Unterbrechungen und einem Zwang zum Handeln in einem "Planungsdilemma". Wenn Vordenken und Richtungsweisung zwangsläufig unterbleiben, treten sie die Flucht in die strategische Planung an - und landen dann ganz schulmäßig etwa bei Michael Porter und seinen Analysetechniken. "Völlig falsch", wettert Mintzberg. "Strategien können sich bilden, ohne dass sie formuliert werden, sie sind eher das Ergebnis eines informellen Lernprozesses als eines formalen Planungsprozesses." Dieses Thema der "Emergenz" von Strategien hatte Mintzberg bereits 1987 in seinem Beitrag "Crafting Strategy" (Harvard Business Review) aufgegriffen.
Wenn jemand vom Spezialisten zum Manager aufsteigt, entfernt er sich zunehmend von seiner Informationsbasis. Er distanziert sich von dem, was er eigentlich managen soll. Dieses "Distanzierungsdilemma" treibt in Hierarchien ganze Schichten von Managern in das Niemandsland der Inkompetenz, so Mintzberg. "Manager raus aus den Büros", fordert er, "nicht bloß vorbeischauen", sondern dorthin gehen, wo sich das Schicksal der Organisation entscheidet. "Sich mit den Füßen in den Schlamm stellen", wird ein von ihm begleiteter Manager zitiert.
Das "Ordnungsrätsel" ist ein weiterer Widerspruch des Managens. Dessen klassische Maxime lautet, Unordnung in Ordnung über zu führen. Wie soll das gehen, fragt Mintzberg, wenn gerade der Manager mit seinen breiten Zuständigkeiten und seiner flexiblen Arbeitsplatzbeschreibung sich um das Unerwartete kümmern, Ungewissheiten auffangen und mit Unklarheiten jonglieren soll? Ein unmöglicher Job. Unter solchen Zwängen zum Balancieren gewinnen Managementmaximen wie das "zielorientierte Durchwursteln" (H. Edward Wrapp) durchaus an Bedeutung.
Dieses Buch ist mit Leidenschaft geschrieben. Es hält den Leser auf Trab. Dass man dabei keineswegs ermüdet, liegt auch an der wohlgelungenen deutschen Übersetzung. Am Schluss versöhnt sich Mintzberg mit Peter Drucker, der einmal meinte, wir müssten Organisationen so gestalten, dass sie von gewöhnlichen Menschen geführt werden können. Mintzberg sekundiert: Um ein fähiger Manager zu werden, brauche man keine einzigartige Begabung, dafür aber emotionale Gesundheit, klaren Verstand und - ganz unheroisch - Bescheidenheit. Und nicht zuletzt: Man sollte "vom MBA-Studium und von Leadership-Moden verschont geblieben" sein.
HEINZ K. STAHL.
Henry Mintzberg: Managen.
Verlag Gabal, Offenbach 2010, 390 Seiten, 29,90 Euro
