Aus der McKinsey Welt Rauf oder raus

Sie nehmen nur die Besten und hören nicht auf, nach ihnen zu suchen. An mehr als 250 Tagen im Jahr schwärmen sie an deutsche Hochschulen aus und sichten Nachwuchs. Es ist 18.30 Uhr an diesem Wintertag in Frankfurt, als im Hörsaal des House of Finance McKinsey-Partner Thomas Poppensieker zu seinem Vortrag ansetzt. Mühelos hangelt er sich durch Handels- und Bankbücher, hybride Finanzinstrumente, Eigenkapitalrenditen. Die linke Hand in der Hosentasche, mit der rechten bedient er den Laptop. Eine dreiviertel Stunde dauert der Kompaktkurs zur Finanzkrise, der vor allem die Schilderung eines Bedarfs ist.

Anschließend sind Poppensiekers Kollegen mit der Lösung dran. McKinsey biete eine „einzigartige Value-Proposition“, sagen sie, ein „globales Expertennetzwerk“ und „Leading-Edge-Wissen“. Danach gibt es Häppchen und Smalltalk. Knapp vierzig Studenten sind gekommen. Strickpullover trifft auf Anthrazitanzug, Neugier auf Expertentum. Manche der Paarungen werden sich bald noch genauer kennenlernen. Die fünfzehn besten Studenten des Fachbereichs lädt McKinsey einmal im Semester in ein teures Restaurant ein.

McKinsey nimmt für sich in Anspruch, die führende Unternehmensberatung der Welt zu sein, gemessen am Umsatz, aber auch an der Intelligenz ihrer Mitarbeiter. Knapp 9000 Berater sind es weltweit, 1300 in Deutschland. Die Bevölkerung verachtet sie, weil sie meist gerufen werden, um Arbeitsplätze zu streichen. Die Wirtschaft liebt sie. Es gibt kaum ein namhaftes Unternehmen, in dem nicht „Meckies“, wie die Mitarbeiter auch genannt werden, Bilanzen und Organisationsstrukturen analysieren. Und es gibt kaum ein Unternehmen, in dem nicht ehemalige Meckies Schlüsselpositionen besetzen. Postchef Frank Appel kommt von McKinsey, Telekom-Vorzeigefrau Claudia Nemat, Daimlervorstand Wolfgang Bernhard, der Deutschlandchef von Goldman Sachs Alexander Dibelius - die Liste ließe sich noch lange fortsetzen.

Ein Grund für diese Durchdringung ist das berüchtigte Prinzip „Up or Out“: Wer nicht aufsteigt, scheidet aus, in bestem Einvernehmen, versteht sich. Statistisch betrachtet, wird nur jeder fünfte Einsteiger einmal Partner bei McKinsey. Die große Mehrheit geht früher oder später in die Industrie. Selbst mancher Partner wechselt noch, dann gern direkt in den Vorstand. Sie alle tragen die McKinsey-Flamme weiter, das Hohelied von der Effizienz, vom stetigen Optimieren, Verschlanken, Kostensenken. Ein perfekt funktionierender Organismus, so schien es.

Doch die Schlagzeilen der jüngeren Vergangenheit waren wenig ruhmreich. Ex-Meckie Klaus Zumwinkel, später Chef der Deutschen Post, verschwand nach einer Steueraffäre in der Versenkung. Ex-Meckie Martin Blessing musste um Staatshilfe bitten, um die Commerzbank am Leben zu erhalten. Ex-Meckie Jürgen Kluge lieferte sich als Vorstandschef von Haniel eine öffentliche Schlammschlacht mit anderen Managern des Konzerns, die mit lauter Verlierern endete und der Frage, ob ehemalige Berater wirklich ein großes Unternehmen führen können. Oder doch nur Ratschläge geben, die andere umsetzen müssen, um dann weiterzuziehen. Kommt die Methode McKinsey also womöglich an ihr Ende?

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Ein nüchterner Büroklotz in der Kölner Innenstadt. Die Haupteinkaufsstraße liegt nicht weit entfernt, das geschäftige Treiben schon. Die Magnusstraße ist nicht der Ort der Straßenmusiker, sondern der Büroarbeiter. Thomas Fritz ist einer von ihnen, 36 Jahre alt, ein jugendlicher Typ. In seinem Büro steht hüfthoch aus weißem Plastik Hennes der VIII, der Geißbock des 1. FC Köln. Fritz ist der Recruiting-Verantwortliche von McKinsey in Deutschland, er ist der Mann, der die Besten finden soll.

15.000 Bewerbungen schauen sich Fritz und seine zwanzig Mitarbeiter jedes Jahr an. Ein beliebter Weg, um die Kandidaten besser kennenzulernen, sind mehrtägige Workshops, von denen McKinsey ein halbes Dutzend im Jahr veranstaltet. Dort beobachten Berater die Jung-Akademiker bei den zwei wichtigsten Beraterdisziplinen: Denksport und reden. Die meisten Workshops finden in der unternehmenseigenen Akademie in Kitzbühel statt. „Wir segeln nicht mehr vor Athen, es geht vorrangig um Inhalte“, sagt Fritz in Anspielung auf Zeiten, da die Workshops eher den Charakter von Kurzurlauben hatten. 1600 Kandidaten werden schließlich zu einem Auswahltag eingeladen, an dem in fünf Gesprächen der Lebenslauf samt Hobbys rekapituliert und fünf Mal eine Fallstudie durchgespielt wird. Ist es realistisch, die Golden Gate Bridge für 800 Millionen Dollar an einen Investor zu verkaufen? Im vergangenen Jahr bekamen von den 15.000 Bewerbern 220 am Ende einen Vertrag.

Es sind die Besten eines Jahrgangs, davon ist Thomas Fritz überzeugt. Fragt man ihn, welchen Imageschaden Jürgen Kluge verursacht hat, sagt er: keinen. „Mich hat noch kein Bewerber auf Kluge angesprochen. Sie interessieren sich für den Arbeitgeber McKinsey, nicht für einzelne Personen.“ Spricht man mit Beratern, äußern die sich nicht ganz so entspannt. Nichts wäre schlimmer, als wenn der Top-Nachwuchs durch schlechte Nachrichten verschreckt würde und lieber anderswo unterschreibt. Der Organismus ist auf stetige Erneuerung ausgelegt. „Ich rekrutiere Hirne, nicht Erfahrung“, sagte einst Marvin Bower, über sieben Jahrzehnte die prägende Figur im Unternehmen.

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Die Maschine aus München ist zu früh gelandet. Herbert Henzler genießt in seinem offenen beigen Mantel die Wintersonne vor dem Terminal des Frankfurter Flughafens und wartet auf seinen Fahrer, der ihn in die Innenstadt bringen soll. Der Hobby-Bergsteiger sieht drahtig aus. Selbst mit siebzig Jahren ist er permanent unterwegs, berät die Bank Credit Suisse, sitzt in Verwaltungsräten. Eineinhalb Jahrzehnte hat Henzler das Deutschlandgeschäft von McKinsey geführt. Er baute seine Einheit zur wichtigsten der Welt auf. „Ich habe McKinsey in Deutschland groß gemacht. Ein Siemens-Vorstand hätte früher seine Kinder nie zu McKinsey geschickt, heute schon“, sagt er auf der Rückbank der Limousine.

Das Selbstverständnis der Meckies wird selten so klar formuliert, wie Henzler das in seiner Autobiographie „Immer am Limit“ getan hat. „Wir Neulinge fühlten uns, als könnten wir Bäume ausreißen“, schreibt er. „Hätte man von uns verlangt, mit ein paar Forschern innerhalb von sechs Monaten ein Krebsheilmittel zu entwickeln, wir hätten wahrscheinlich gesagt: Ja, kein Problem, das schaffen wir.“ Mit diesem unerschütterlichen Selbstbewusstsein haben Meckies zahlreiche Unternehmen und öffentliche Einrichtungen beseelt. Wie kompliziert auch immer deren Probleme waren, nach der McKinsey-Lehre lassen sie sich immer auf drei Eckpunkte reduzieren. Der Rest wird ausgeklammert.

Das Unternehmen schwört seine Berater früh auf den Gedanken ein, dass sie zur Elite zu gehören. Los geht es im Kurs „New Hire Orientation“, weiter mit „Basic Consulting Readiness“ und den Feinheiten des Analysebaum-Zeichnens, gefolgt vom „Initial Leadership Workshop“. Die Mitt-Zwanziger lernen, auf Augenhöhe mit Vorständen zu kommunizieren. Ein oft geäußerter Kritikpunkt, so berichten es junge Berater, ist: „Du bist nicht top-down genug.“ Soll heißen: immer mit der wichtigsten Aussage anfangen, nie erstmal das Thema umreißen. Sonst hört der Vorstand nicht zu. Zum Sprachkurs gesellen sich 80.000 Euro Einstiegsgehalt, Übernachtungen in Fünf-Sterne-Hotels und ein Limousinen-Service.

„Wenn man das Elitäre überbetont, dann wird’s gefährlich. Dafür muss man schon als junger Berater sensibel sein“, sagt Torsten Oletzky. Er war früher Juso-Mitglied, dann ging er zu McKinsey, heute ist er Chef der Ergo-Versicherung. Doch für diese Sensibilität ist im Arbeitsalltag der Berater wenig Raum. Sie haben in ihren Projekten meist wenigstens mit Abteilungsleitern zu tun. Die Befindlichkeiten der Belegschaft sind weit weg. „Bei McKinsey arbeiten mehr Menschen mit Machtanspruch als in anderen Beratungen“, sagt ein Wettbewerber.

Wie gefährlich das werden kann, zeigt sich am Beispiel der Allianz, dem Münchner Versicherungskonzern, dem McKinsey vor einigen Jahren nichts weniger als einen Kulturbruch empfahl: die Übernahme der Dresdner Bank. Die Aktion hätte Europas größten Versicherer fast in die Knie gezwungen. Investmentbanking und Versicherungen lassen sich nicht zusammenbringen, sagen Finanzfachleute heute. Henzler hat eine andere Meinung, warum die Übernahme scheiterte: Das Allfinanzkonzept sei von den Mitarbeitern nicht verinnerlicht worden. Wenn sich ein Plan also nicht umsetzen lässt, liegt das am Fußvolk, nicht am Plan.

Trotz dieses Flops glaubt man in der Allianz-Zentrale weiter an McKinsey. Mit Markus Rieß und Oliver Bäte werden zwei Ex-Meckies Chancen eingeräumt, Konzernchef zu werden. Auch der Stolz über die jüngste Neuerwerbung ist unüberhörbar: Die neue Krankenversicherungs-Chefin Birgit König ist ebenfalls ein McKinsey-Gewächs.

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Ein nasskalter Januarabend, ein Frankfurter Villenviertel. Hinter hohen Büschen liegt die Villa Merton, ein beliebter Treffpunkt der Wirtschaftsprominenz. Zum alljährlichen Abendessen mit Journalisten kommt Frank Mattern pünktlich zur Vorspeise. Den Aperitif und das Geplänkel an der Bar überspringt der Deutschlandchef von McKinsey, die Arbeit ist wichtiger, kündet der wuchtige Aktenkoffer in seiner Hand. Mattern ist, anders als Henzler, kein Erzähler und auch kein Freund der Öffentlichkeit. Seit er im Jahr 2007 sein Amt übernahm, nennt McKinsey keine Umsatzzahlen mehr.

Nach der Vorspeise sagt Mattern im Eiltempo einige Sätze zu McKinsey, das „auf hohem Niveau profitabel gewachsen“ sei und seine „Position als Marktführer ausgebaut“ habe, um dann elegant zu einem anderen Thema überzuleiten: „die Zukunft des Euro, nur ein paar Folien“. Im vergangenen Jahr habe die Gemeinschaftswährung den Wohlstand in den Euro-Ländern um 332 Milliarden Euro gemehrt. Deutschland sei mit 165 Milliarden Euro einer der größten Nutznießer. Es geht um Lohnkosten, Steuerquoten und Netto-Transfers. Mattern fühlt sich sichtbar wohl, er hat sein Ziel erreicht, die Runde diskutiert anschließend über Europas Schuldensünder und nicht über die Kratzer im McKinsey-Lack.

Die Berater lieben Zahlen, ihre Präsentationen strotzen nur so davon. Die weltweite Lkw-Industrie kommt bis 2015 auf einen geschätzten Jahresgewinn von bis zu 7 Milliarden Euro. Deutschland fehlen 2020 bis zu sechs Millionen Arbeitskräfte. Elektromobilität schafft bis 2030 110.000 neue Jobs. Es sind alles Hochrechnungen, basierend auf Daten von Unternehmen, Statistikämtern und Marktforschern, prägnant, aber auch beliebig. Kein anderes Unternehmen verkauft grobe Schätzungen mit einer derartigen Verve, als seien es Fakten. Die Kunden glauben daran. Auch das gehört zum Phänomen McKinsey.

„Sie sind Folien-Weltmeister, können Dinge einmalig darstellen“, lobt ein früherer Siemens-Manager, der seinen Mitarbeitern einst mithilfe von McKinsey-Analysen klarmachte, dass andere Unternehmen um einiges kundenorientierter waren. Doch als es dann an die Modernisierung des Konzerns ging, schwand der Heiligenstatus der Berater. Mit konkreten Veränderungen sei McKinsey überfordert gewesen, berichtet der Siemensianer. Die Berater hätten den Kontakt zu denen gemieden, die ihre Vorschläge umsetzen sollten. Aus diffusen Problemen einen Ausweg aufzeigen, das könne McKinsey, hört man immer wieder. Mit den Niederungen eines Betriebs aber täten sie sich schwer. Und zu teuer seien sie noch dazu. McKinsey stellt für einen erfahrenen Berater mehrere tausend Euro am Tag in Rechnung.

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In einem der Glaspaläste der deutschen Wirtschaft. Von hoch oben schaut der Vorstandschef auf die Großstadt hinab. Menschenköpfe erscheinen als kleine Punkte auf den Wegen weit unten. Der Manager im Glaspalast ist einer aus der Kategorie „Out“, einer der 2000 Alumni, die nicht mehr auf der Gehaltsliste von McKinsey stehen und doch weiter zum Unternehmen gehören. Die Meckie-Schule hat ihn geprägt. Bis heute schwärmt er von den ehemaligen Kollegen, der Vielfalt, der stringenten Denkschule, der Fähigkeit, Sachverhalte zu zerlegen und neu zusammenzufügen. Durch das ständige Feedback lerne man, sich zu messen.

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Etwa sieben Jahre dauert es, um bei McKinsey vom Berater zum Projektleiter und schließlich zum Partner aufzusteigen, rein theoretisch, denn für die meisten ist vorher Schluss. Zwei Mal im Jahr wird jeder Berater von einem Personalkomitee bewertet, das entweder grünes Licht gibt für die nächste Karrierestufe oder aber sachte einen Seitenwechsel anregt. „McKinsey hat keine Bleibekultur. Man bleibt nicht zehn Jahre lang Projektleiter“, sagt der Vorstandschef. „Entweder steigt man auf oder man sucht sich etwas anderes.“ Klassischerweise geschieht der Ausstieg, wenn der Berater auf Projektleiter-Ebene angekommen ist, „Berater-Abitur“ genannt. Es gibt eine Stellenbörse im Intranet, in die Unternehmen Jobangebote einstellen. Überall sonst sind Anrufe von Headhuntern verpönt, bei McKinsey sind sie ausdrücklich erwünscht.

Für McKinsey ist die wachsende Schar der „Ex“ ausgesprochen wertvoll. Zwar können Führungskräfte von Konzernen nicht mehr so einfach wie früher Aufträge an den Berater ihres Vertrauens vergeben. Um Vetternwirtschaft zu vermeiden, sind heute oft die Einkaufsabteilungen zwischengeschaltet, die eine Liste bevorzugter Dienstleister erstellen. Aber das letzte Wort haben meist die Abteilungsleiter - die gern die früheren Kollegen beauftragen. Mindestens ebenso wertvoll wie konkrete Aufträge ist die Überzeugung, die alle Ex-Berater eint: dass Berater in Unternehmen unverzichtbar sind.

Mit Spannung schaut die Branche jetzt allerdings nach Amerika, wo bald ein Prozess beginnt, der das Vertrauen der Wirtschaft in McKinsey erschüttern könnte: „United States of America v. Rajat K. Gupta“. Gupta führte McKinsey weltweit über viele Jahre. Dann wechselte er in den Verwaltungsrat der Investmentbank Goldman Sachs. Und dann, vermuten zumindest die amerikanischen Behörden, soll er vertrauliche Informationen an einen Hedgefondsmanager verkauft haben, der inzwischen wegen verbotener Insidergeschäfte im Gefängnis sitzt. Gupta bestreitet die Vorwürfe, und sie beziehen sich auch nicht auf seine Zeit bei McKinsey. Trotzdem sind die Berater nervös. Unternehmen vertrauen ihnen ihr Innerstes an. Das tun sie aber nur, wenn sie sich darauf verlassen können, dass mit den Informationen vertraulich umgegangen wird.

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Wieder in Frankfurt, diesmal im McKinsey-Büro im 20. Stock des Japan-Towers, strategisch günstig gelegen, mitten im Bankenviertel. Aus welchem Fenster man auch schaut: überall bestehende oder potentielle Kunden. Im Konferenzraum, sitzt Geng Wu, ein junger Berater, ein Hoffnungsträger. Schwarzer Anzug, weißes Hemd, keine Krawatte. Es ist Freitag, der Bürotag bei McKinsey, dann kommen alle Berater von ihren Projekten zurück und erledigen Papierkram. In Berlin, erzählt Wu, erschienen manche Kollegen freitags sogar in Jeans und Pullover.

Geng Wu ist der Idealfall für McKinsey, der perfekte Kandidat, die perfekte Biographie. Er ist 26 Jahre jung, in China geboren und in Hamburg aufgewachsen. Er hat Betriebswirtschaft studiert, erst in Ingolstadt, was für eine gewisse Bodenständigkeit spricht, später an der Schweizer Eliteuni St. Gallen, was von Ehrgeiz zeugt. Er hat erst den Workshop „CEO of the Future“ absolviert, in dem Studenten ihre Vorstandsqualitäten testen, dann ein dreimonatiges Praktikum. M(K)eine Debatte auf Peter-Hahne-Niveau cKinsey hat nicht nur einen der Besten eingestellt, sondern auch einen alten Bekannten.

Seine Studienfreunde aus Ingolstadt haben Geng Wu gewarnt, als das Vertragsangebot von McKinsey kam. Er unterschrieb trotzdem. „Ich wollte in ein Unternehmen, wo man gefördert wird und etwas bewegen kann.“ Nach einem Jahr ist er mehr als zufrieden. Aber er merkt, dass das Beraterleben ihn verändert, dass er von seinen Ideen manchmal zu sehr überzeugt ist. Mehr fragen, mehr diskutieren, haben ihm seine Vorgesetzten geraten.

Bald wird Geng Wu eine Pause bei McKinsey einlegen, entweder einen MBA oder einen Doktortitel machen. Wie es danach weitergeht, weiß er noch nicht. „Es gibt ja immer die drei Optionen“, sagt er und wirkt, als würde er mit einem Kunden reden und eine der vorgedruckten Folien auf den blassgelben McKinsey-Notizblöcken mit Schlagwörtern füllen. „Entweder man bleibt in der Firma. Oder man wechselt in die Wirtschaft. Oder man gründet ein eigenes Unternehmen.“ Welche der drei Optionen für ihn die richtige sei, könne er noch nicht sagen. McKinsey dürfte jede recht sein.