Herr Liu, wissen Sie aus dem Stand, wie viel Personal Lanxess in wie vielen Ländern derzeit beschäftigt?
Natürlich. Derzeit beschäftigen wir rund 16.700 Mitarbeiter in 30 Ländern. Da wir gerade dabei sind, mehrere neue Anlagen vor allem in Asien in Betrieb zu nehmen, wächst die Zahl der Beschäftigten auf der ganzen Welt von Monat zu Monat.
Standorte in 30 Ländern, das heißt auch 30 mal unterschiedliches Arbeitsrecht. Wie bleibt ein solch komplexes Gebilde für das zentrale Personalmanagement steuerbar?
Steuerung im Sinne von Datenerfassung und globalen Prozessen ist die eine Herausforderung, aber eher technischer Natur. Die zweite und wichtigere Herausforderung ist die Steuerung im Sinne von „Leistungsbereitschaft fördern“ und „intrinsische Motivation stärken“. Sie entscheidet über Erfolg oder Misserfolg im globalen Wettbewerb. Im Rückblick auf acht Jahre Personalarbeit bei Lanxess haben wir beides ganz ordentlich hinbekommen. Das geht aber nur, wenn zentrales und lokales Personalmanagement in den Märkten optimal vernetzt sind und füreinander arbeiten.
Die Mitarbeiter von Opel in Europa haben das Gefühl, dass die Konzernmutter seit Jahren die Standorte gegeneinander ausspielt, um Kosten zu senken. Ist eine solche Strategie weitsichtig? Oder folgt sie schlicht wirtschaftlichen Zwängen?
Die Entwicklung eines anderen Unternehmens kann ich nicht kommentieren. Ich sehe darin jedoch eine Bestätigung meiner These, dass die Fixierung auf Fachkräftemangel allzu einseitig ist. Die wahre Herausforderung dieser Dekade für Unternehmen wie für die Gesellschaft besteht darin, Fachkräftemangel und Strukturwandel gleichzeitig managen zu müssen.
Standortfragen rufen immer auch die Politik auf den Plan. Kann das Management da noch objektiv entscheiden?
Ja, das hat Lanxess im Jahr 2005 gezeigt. Wir mussten in einem Geschäftsbereich zwischen zwei Standorten eine Entscheidung treffen - Deutschland oder Spanien. Das seit Jahren rückläufige Geschäft konnte noch bestenfalls eine Produktionsstätte tragen. In Spanien hatten die Gewerkschaftsvertreter niemals damit gerechnet, dass wir als deutsches Unternehmen am spanischen Standort festhalten würden. So ist es aber gekommen.
Wie haben Sie unangenehme Entscheidungen innerhalb des Konzerns so kommuniziert, dass sie auf breiter Basis akzeptiert wurden?
Da hilft nur eines: Die ganze Wahrheit muss auf den Tisch. Begleitet von einem offenen Dialog mit allen Beteiligten, und zwar so lange wie notwendig. Ein offener Prozess heißt, mit objektiven Maßstäben im Interesse des gesamten Unternehmens und ohne einseitige Bevorzugungen an eine Sache heranzugehen. Vor allem diese Geradlinigkeit schafft die Basis für ein langfristiges Vertrauensverhältnis. Das hat sehr geholfen, um Lanxess zu dem erfolgreichen Unternehmen zu machen, das es heute ist.
Was ist aus Ihrer Sicht der schlimmste Fehler, den das Personalmanagement einer internationalen Belegschaft machen kann?
Daraus kann eine lange Liste werden. Vor allem zwei Dinge sollte man vermeiden: eine Kultur des Misstrauens und eine Mehrklassengesellschaft innerhalb der globalen Belegschaft.
