Vergütung Geld allein macht nicht glücklich

Geld ist Bettina Trinkfass sehr wichtig. Das Gehalt müsse die Leistung widerspiegeln, verlangt die 33-Jährige, die als Teamleiterin beim Konsumgüterriesen Procter & Gamble arbeitet. „Das ist für mich allerdings nur die Basis, denn ein guter Arbeitgeber sollte deutlich mehr bieten als nur ein gutes Einkommen“, erklärt die selbstbewußte Österreicherin.

An Procter & Gamble schätze sie insbesondere, daß der Konzern konsequent ihre persönlichen Interessen ins Kalkül ziehe und so weit wie möglich auch berücksichtige: Seit ihrem Einstieg vor acht Jahren hat der Konzern Trinkfass schon mit vier verschiedenen Aufgaben an Standorten in Deutschland und Österreich betraut. „Fast jeder der Wechsel ist zustande gekommen, weil ich mir das so gewünscht habe“, sagt sie.

Dein Mitarbeiter, das unbekannte Wesen
So kooperativ wie die Vorgesetzten der Österreicherin zeigen sich in Deutschland bislang nur wenige Chefs. Nach wie vor gehen viele Führungskräfte davon aus, daß allein wettbewerbsfähige Gehälter und steuerfreie Extras wie ein Kinderbetreuungszuschuß ausreichen, um die Belegschaft anzuspornen.

„Ein großer Trugschluß“, warnt Hans Böhm, Geschäftsführer der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP). Als Motor für Motivation sei Gehalt kaum geeignet, ein guter Lohn bewirke lediglich eine neutrale Haltung der Angestellten gegenüber ihren Arbeitgebern. „Gut geführte Unternehmen achten darauf, daß sie jede Chance nützen, ihre Mitarbeiter eng an sich zu binden und zu motivieren“, betont Böhm.

Dabei müssen die Firmen ihren Beschäftigten nicht unbedingt so wie Procter & Gamble regelmäßig neue Aufgaben geben. Eine Umfrage der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) unter 1600 Arbeitnehmern zeigt, daß 83 Prozent der Befragten vor allem Wert darauf legen, von ihrem Chef respektiert zu werden. Mehr als 75 Prozent der Umfrageteilnehmer fordern Eigenverantwortlichkeit und Entscheidungsfreiheit, 68 Prozent hätten gerne die Möglichkeit, sich weiterzubilden. „Im Grunde sind das alles Dinge, auf die Unternehmen gut eingehen könnten, um ihre Mitarbeiter zu motivieren“, ist INQA-Mitarbeiterin Beate Beermann überzeugt.

Auf Umwegen zum Erfolg

Voraussetzung sei allerdings, daß sie ihre Angst vor Veränderungsprozessen überwinden und etwa ihre Firmenstrukturen so erneuern, daß sie den Beschäftigten eigenverantwortliches Arbeiten ermöglichen. „Und das fällt vielen Unternehmen noch schwer“, sagt Beermann. Der Giessener Professor für Personalmanagement, Christian Zielke, beobachtet noch eine zweite wesentliche Komponente, die viele Vorgesetzte bislang davon abhielt, auf die individuellen Forderungen der Mitarbeiter einzugehen: „Die meisten Chefs orientieren sich an harten Fakten und fordern von ihren Personalentwicklern, Kosten und Gewinn möglicher Motivationsmaßnahmen in Zahlen zu dokumentieren“.

Ein schwieriges Unterfangen, daß von den Personalern viel Phantasie erfordert, schließlich sind Emotionen wie Stolz, Begeisterung oder Zufriedenheit der Mitarbeiter nicht in Zahlen meßbar. Vor diesem Problem stand auch Jan-Henrik Kruse, Bereichsleiter Personal bei der Sparkassen-Tochter S-Broker vor knapp zwei Jahren.

In einer Mitarbeiterbefragung hatte er ermittelt, daß die etwa 120 Beschäftigten ein umfassendes Weiterbildungsangebot ihres Arbeitgebers vermissen. Um die finanziellen Mittel für interessante Seminare zu erhalten, rechnete Kruse dem S-Broker-Vorstand unter anderem vor, welche Kosten durch Fehlentscheidungen von Mitarbeitern entstanden sind. „Das Ergebnis der Umfrage hat die Verantwortlichen sehr überrascht und die Sensibilität gegenüber den Mitarbeitern erhöht“, erinnert sich Kruse. Und sie hätten erkannt, daß von Fortbildungen auch das Unternehmen profitiere.

Unpersönliches Deutschland

Das Interesse der Chefs an ihrem Personal motiviert die Mitarbeiter mindestens ebenso wie ein umfangreiches Weiterbildungsangebot. „In US-Unternehmen ist es gang und gäbe, daß sich die Bosse für die Arbeit ihrer Mitarbeiter interessieren, nach Fortschritten fragen und sie bei einem erfolgreichen Abschluß auch persönlich intensiv loben“, beschreibt Führungsexperte Zielke.

In Deutschland laufe das wesentlich unpersönlicher ab - hier zücke der Vorstand häufig nur das Scheckheft, um einmalige Geldprämien auszuzahlen. Dabei gibt es deutlich charmantere Lösungen, um Mitarbeiter für ihr Engagement auszuzeichnen. So veranstaltete unter anderem die Geschäftsführung von Grass Valley, ein Hersteller für TV- und Medientechnik, nach der Fußball-Weltmeisterschaft 2006 in Deutschland ein großes Fest.

Dort überreichte der Vorstand jedem Beschäftigten, der während des Turniers rund um die Uhr im Einsatz war, erstmals ein ganz individuell zugeschnittenes Geschenk. Cornelia Schmidt, die Leiterin des Service-Bereiches von Grass Valley, konnte sich über einen Wellness-Wochenende für zwei Personen in Tirol freuen. „Ich fand die Idee wesentlich angenehmer als eine Geldprämie. Die Geste zeigt, daß sich der Vorstand viel Mühe gegeben hat, seinen Mitarbeitern eine Freude zu machen.“

Vertrauen statt Bürokratie

Langfristig binden und motivieren die Unternehmen ihre Belegschaft auch, wenn sie ihr eigene Verantwortungsbereiche und Entscheidungsfreiheiten gewähren. Die Management-Beratung Towers Perrin stellte zuletzt in ihrer Studie „Reconnecting with Employees“ fest, daß die beiden Segmente zu den größten Motivationstreibern bei den Arbeitnehmern zählen.

Eine Erfahrung, die auch die Geschäftsleitung des Entwicklungsdienstleisters AVL regelmäßig macht: Die Mainzer überlassen ihren Mitarbeitern einen sehr großen Entscheidungsspielraum - und fahren ausgesprochen gut damit. „Bei uns spielt Zeit eine wesentliche Rolle“, beschreibt Personalmanagerin Nicola Elsner. „Wir konkurrieren mit den Boschs und BMWs dieser Welt. Um gut qualifizierte Ingenieure auf uns aufmerksam zu machen, müssen wir uns irgendwie von den Wettbewerbern absetzen.“

Daher betont AVL schon bei den ersten Kontakten mit Bewerbern ausdrücklich, wie selbstständig die Mitarbeiter agieren können. Auch bei bürokratischen Belangen läßt das Unternehmen seinen Beschäftigten freie Hand: Bei AVL füllt kein Mitarbeiter einen Antrag aus, wenn er mit der Bahn oder dem Auto auf Dienstreise geht. „Es weiß doch jeder am besten, ob diese Reise für sein Projekt notwendig ist oder nicht“, sagt Elsner.

Gleichzeitig verleiht die Eigenverantwortlichkeit den Mitarbeitern einen höheren Status im Unternehmen. Der Betriebsratsvorsitzende des Chemiekonzerns Dow Corning, Kurt Will, der jahrelang als Einkäufer für das Unternehmen tätig war, beobachtet an sich selbst, daß „es ein schönes Gefühl ist, aufgrund des bestehenden Vertrauens Dinge immer wieder selbstständig zu entscheiden.“

Fortbildungen als Belohnung

Daß es oft nur scheinbare Kleinigkeiten sind, die Mitarbeiter eng an ihr Unternehmen binden, beobachten die Personaler bei Dow Corning schon längere Zeit. Seit zwei Jahren arbeitet der Konzern unter anderem mit einem Familien-Service zusammen, der die Mitarbeiter kostenlos berät, wie sie nach der Elternzeit wieder in ihren Job einsteigen oder wie sie die Betreuung von pflegebedürftigen Angehörigen organisieren.

„Das Angebot nehmen sehr viele Kollegen wahr“, sagt Elisabeth Ganss, Personalleiterin bei Dow Corning. „Es schweißt unsere Belegschaft eng zusammen und fördert die Familien-Kultur.“ Darüber hinaus vergibt jeder Konzernbereich einmal pro Jahr den so genannten „Excellence-Award“. Sowohl Kollegen als auch Vorgesetzte zeichnen einen Mitarbeiter aus ihren Reihen für seine Leistung und seinen Einsatz bei Dow Corning aus. „Die ausgewählten Mitarbeiter können dann beispielsweise an einem zweiwöchigen Marketing-Seminar teilzunehmen, das Dow Corning bezahlt“, sagt Ganss.

Parallel dazu erhalten die Preisträger auch noch eine Geldprämie. Denn eines ist den Führungsverantwortlichen des Chemiekonzerns klar: allein mit marktgerechten Gehältern motivieren sie ihre Mitarbeiter nicht - aber ohne finanzielle Anreize geht es auch nicht.