Vergütung Arme reiche Anwälte

„Up or out“ - wer nicht aufsteigt, muss gehen. Auf dieser beruflichen Einbahnstraße fuhren lange Zeit alle Rechtsanwälte bei Freshfields Bruckhaus Deringer, der größten und nahezu unangefochtenen Spitzenkanzlei Deutschlands.

Doch jetzt gibt es neue Verkehrsregeln: „Down or out“ lautet die Wahl, vor die Dutzende Partner der Sozietät gestellt wurden. Denn das Management will die Kanzlei mit ihren rund 2500 Köpfen weltweit radikal verschlanken.

Mehr PEP bitte!

Jeder Fünfte der einst 530 Partner muss in den Ruhestand treten, sich eine neue berufliche Heimat suchen oder einen empfindlichen Abstieg akzeptieren: vom Vollpartner zum „Fixed-Share-Partner“, einer Art Junior-Sozius mit wesentlich niedrigerem Gehalt und geringer Gewinnbeteiligung.

„Dann lieber out“, haben sich Partner von München über London bis Paris gesagt. Dutzende haben Freshfields verlassen, aber keinesfalls nur Kandidaten für die Juniorpartnerschaft oder das Altenteil. Es gehen Partner im besten Alter, mit glänzendem Ruf und wertvollen Kontakten.

Wofür so viel Ärger riskieren? Auf den ersten Blick steht die Sozietät, die vor sieben Jahren aus einer deutsch-britischen Fusion hervorgegangen ist, glänzend da: In fast allen Rechtsgebieten führt sie seit Jahren die Ranglisten der Fachblätter an.

Alle Mandate oder nur die lukrativen?

Auch die Liste der Mandate beeindruckt: Ob bei der Übernahme der Hypo-Vereinsbank durch Unicredit, dem Börsengang von Air Berlin oder der Privatisierung der Berliner Sparkasse - Freshfields-Berater schnappen sich immer nur die Filetstücke des Marktes.

Doch das Management wünscht sich mehr PEP, mehr Profit pro Equity-Partner. Der Beitrag der Sozien zum Gewinn soll sich am Niveau der amerikanischen Spitzenreiter orientieren. Denn mit ihnen muss sich Freshfields auf den Wachstumsmärkten in Asien messen.

Amerikanische Kanzleien setzen auch nicht auf Rundum-Beratung, sondern konzentrieren sich auf lukrative Geschäftsbereiche. Auch personell sind sie schlank, während Freshfields nach der Fusion Ende der 90er Jahre überdurchschnittlich viele Partner ernannt hat und zuletzt immer weniger guten Nachwuchsleuten Aufstiegschancen bieten konnte.

Röntgenblick auf die Profitabilität

Eine treibende Kraft hinter der neuen Strategie ist Konstantin Mettenheimer, seit 2004 deutscher Senior Partner von Freshfields. "Wir sind mit dem Röntgenapparat durch alle Praxisgruppen und Länder gegangen", berichtet er. Untersucht habe man, welche Beratungsleistungen der Mandant wünscht und "wie viel Mehrwert sie ihm bringen". Sprich: Wie viel zahlt er wofür?

Kein Gebiet habe man pauschal als unlukrativ abgestempelt. "Aber wenn ein Partner darauf besteht, in einem sehr einträglichen Bereich weniger hochkarätige Mandate zu betreuen, müssen wir Konsequenzen ziehen", sagt Mettenheimer. Die neue Struktur bringe voraussichtlich bis zu 25 Prozent mehr Umsatz.

Doch vor allem für die rund 500 Anwälte im deutschen Zweig der Kanzlei ist schwer zu verdauen, dass Partner einfach degradiert werden. Noch im Herbst 2005, berichten Freshfields-Anwälte, habe das Top-Management vergeblich versucht, die Partnerversammlung mit dem Programm „size and shape“ dazu zu bewegen, wirtschaftlich schwachen Kollegen zu kündigen.

Entscheidung liegt nicht mehr bei den Partnern

Jetzt werden sie dafür nicht mehr gebraucht: Mit einer Mehrheit von über 80 Prozent hat die Partnerversammlung im August 2006 die Zuständigkeit für solche Restrukturierungen auf das Top-Management übertragen. „All das haben wir uns also selbst eingebrockt“, sagt einer der Partner, der damals mit Nein stimmte: „Jetzt werden wir nicht mehr wie Partner, sondern wie lästige Kleinaktionäre behandelt.“

Nach außen wird die Form gewahrt: Kein Mandant, Konkurrent oder sogar Kollege soll wissen, welche Partner ausgemustert werden. Sie behalten ihre Visitenkarten, ihr Büro, ihre Mitspracherechte.

Aber wie lange? Mettenheimer stellt klar: „Die Fixed-Share-Partnerschaft ist zeitlich nur in absoluten Ausnahmefällen befristet.“ Weitere Einschnitte seien „auf absehbare Zeit“ nicht notwendig, es müsse wieder Ruhe bei Freshfields einkehren.

Nach zwei Jahren rausgeworfen?

Partner berichten von einer anderen Beschlusslage: „Der Juniorpartner ist ein Abschied auf Raten“, sagt der oben zitierte Gegner des Modells. „Wer nicht gerade ein Jahrhundert-Mandat an Land zieht, muss nach zwei Jahren gehen.“ Sonst würde das falsche Signal ausgesandt: Hier wartet eine stressfreie, gut bezahlte Dauerposition.

Die Verlierer des neuen Systems sind junge Partner. Verschlechtert sich die Ertragslage in ihrem Gebiet, droht eine Herabstufung. Halten sie durch, wartet auf sie die Rente mit 53, wobei ihre Pensionsansprüche seit einem Sozietätsbeschluss von 2006 auf zehn Jahre begrenzt sind. Noch ist es aber für sie nicht zu spät. Die amerikanische Konkurrenz greift gerne zu.