Variable Vergütung Bonus für alle

Bei der Baumarktkette Hornbach profitieren seit fünf Jahren nicht nur die Vorstände davon, wenn das Geschäft floriert. Im Jahr 2002 hat das Unternehmen die variable Vergütung für alle Mitarbeiter eingeführt. Kassierer und Kundenberater in den Baumärkten bekommen genauso wie Verwaltungsangestellte zu ihrem Fixgehalt eine Prämie. "Als Familienunternehmen wollen wir alle Mitarbeiter am überplanmäßigen Erfolg beteiligen", sagt Hornbach-Personalchef Rudolf Pölking. So wird die Hälfte des Gewinns, der über den Planzahlen liegt, an die Angestellten ausgeschüttet. Welchen Anteil ein einzelner Mitarbeiter von dieser Summe erhält, hängt davon ab, welchem Vergütungsmodell er zugeordnet ist. "Um den verschiedenen Mitarbeitergruppen gerecht zu werden, gibt es bei Hornbach dreizehn verschiedene Modelle", berichtet Pölking.

Was Hornbach vormacht, wird in den kommenden Jahren in deutschen Unternehmen zum Alltag werden. Eine immer größere Zahl an Firmen - Konzerne wie Mittelständler - wollen nicht mehr nur ihren Vorständen und Geschäftsführern ein variables Gehalt zahlen. Auch Führungskräfte aus unteren Hierarchieebenen und einfache Angestellte sollen zusätzlich zum Fixgehalt einen Bonus bekommen, der vom Erfolg des Unternehmens und von der persönlichen Leistung der Angestellten abhängt. "In den kommenden Jahren werden Unternehmen für immer mehr Mitarbeiter eine variable Vergütung einführen", prophezeit Jörg-Peter Domschke, Vergütungsexperte der Unternehmensberatung Towers Perrin.

Viele Firmen schludern

Mit dem variablen Gehalt, das meist in Form eines Bonus ausgezahlt wird, wollen Unternehmen mehrere Ziele erreichen. Erstens wollen sie die Arbeitskosten flexibilisieren. In guten Jahren sollen die Mitarbeiter vom Unternehmenserfolg profitieren, in schlechten Jahren will der Arbeitgeber Kosten senken, denn das garantierte Fixgehalt liegt meist unterhalb der Bezahlung ohne Bonussystem. Zweitens wollen Firmen Leistungsanreize setzen und ihre Mitarbeiter motivieren. Und drittens wollen sie jedem einzelnen Mitarbeiter Ziele vorgeben, die zur Unternehmensstrategie passen. Die neu geschaffene variable Vergütung wird Unternehmen indes große Probleme bescheren, warnen Experten.

Denn viele Firmen schludern bei der Vorbereitung des neuen Entlohnungssystems. "Personal-Verantwortliche sind schnell dabei, eine variable Vergütung einzuführen", berichtet Berater Domschke. "Dabei vernachlässigen sie eine saubere Vorbereitung." So verfügen selbst große Unternehmen oft nicht über aussagekräftige Kennzahlen, mit denen sie den Erfolg von Teams oder einzelnen Mitarbeitern messen könnten. "Oft handelt es sich um ein Kommunikationsproblem: Alle Beteiligten vom Controlling bis zur Personalabteilung müssten sich an einen Tisch setzen und gemeinsam einen Plan entwickeln und Aufgaben verteilen", berichtet der Vergütungsexperte. Doch genau das bleibe oft aus - Alleingänge gefährden aber den Erfolg des ganzen Projekts.

Wie vermeidet man Streit?

Will ein Unternehmen die variable Vergütung für zusätzliche Mitarbeitergruppen einführen, dauert die Vorbereitung oft bis zu einem Jahr. Schließlich sind viele Fragen zu klären: Welche Mitarbeiter sollen teilnehmen? Wie kann man deren Erfolg sinnvoll messen? Und wie vermeidet man Streit darüber, ob ein Bonus fällig ist oder nicht? Antworten zu finden ist oft kompliziert. Schließlich haben viele Unternehmen bisher nur Erfahrung mit der flexiblen Vergütung von leitenden Angestellten und Vertriebsmitarbeitern.

Berater gliedern die Vorbereitung in drei Phasen: Nachdem Unternehmen im ersten Schritt geplant haben, wie die variable Vergütung aussehen soll, müssen sie sich im zweiten Schritt um die Kommunikation Gedanken machen. "Man muss den betroffenen Mitarbeitern detailliert erklären, wie das System genau funktioniert", sagt Alexander von Preen,

Geschäftsführer der Unternehmensberatung Kienbaum. "Nur dann werden sie es akzeptieren." In einem dritten Schritt trainiert das Unternehmen die Führungskräfte. Sie müssen später Zielvereinbarungen mit ihren Mitarbeitern festlegen, an die die Zahlung des Bonus gekoppelt ist. "Es gibt nur wenige Naturtalente, die das ohne vorheriges Training schaffen", weiß von Preen. Im schlimmsten Fall sind die vereinbarten Ziele unrealistisch - oder so wenig konkret, dass Streit programmiert ist.

Viele Mitarbeiter nicht begeistert

Ohnehin sind viele Mitarbeiter nicht begeistert, wenn ihr Arbeitgeber ein System der variablen Vergütung einführen will. Schließlich wird das Gehalt damit weniger planbar - und fällt unter Umständen auch einmal geringer aus als bisher. "Die persönliche Risikobereitschaft der Mitarbeiter ist unterschiedlich ausgeprägt", berichtet Kienbaum-Geschäftsführer von Preen. "Während einige auf größtmögliche Sicherheit bedacht sind, sehen andere eher die Chance, das Gehalt mit guter Leistung zu steigern." Zu der zweiten Gruppe gehören meist überdurchschnittlich viele junge Mitarbeiter. Um Mitarbeiter behutsam daran zu gewöhnen, dass sie nicht mehr nur ein Fixgehalt bekommen, praktizieren viele Unternehmen einen langsamen Einstieg, der zunächst nur einen kleinen Teil der Gesamtvergütung betrifft.

Der Touristikkonzern Tui zum Beispiel entlohnt seit 2006 auch die Mitarbeiter flexibel, deren Gehalt sich nach einem Tarifvertrag richtet. Das Weihnachtsgeld dieser Angestellten ist nur noch zur Hälfte fix. Den Rest zahlt Tui aus, wenn das Unternehmen sein Gewinnziel übertrifft und ein Angestellter seine persönlichen Ziele erreicht. "Wir wollen die Mitarbeiter am Unternehmenserfolg sowie am Unternehmensrisiko beteiligen", sagt Dieter Nirschl, bei Tui für Konzern-Personal verantwortlich. "Gleichzeitig wollen wir einen Anreiz schaffen, die Leistungen der Mitarbeiter individueller zu honorieren."

Tarifverträge setzen Grenzen

Tarifverträge setzen Unternehmen in vielen Branchen noch Grenzen bei der Einführung einer variablen Vergütung: Sie legen eine Vergütungsuntergrenze fest, die Arbeitgeber nicht unterschreiten dürfen. Doch die Situation ändert sich langsam. So haben sich zum Beispiel die Tarifparteien im Bankgewerbe schon im Jahr 2002 auf eine variable Vergütung geeinigt. Reine Fixgehälter gehören seither in der Branche der Vergangenheit an: Unternehmen können bis zu acht Prozent des Jahresgehalts erfolgsbezogen zahlen. Dazu müssen sie sich in betrieblichen Regelungen mit den Angestellten auf ein System einigen und mit einzelnen Mitarbeitern persönliche Ziele vereinbaren. Berater von Preen ist überzeugt, dass solchen Regelungen die Zukunft gehört: "Vereinbarungen zur flexiblen Vergütung werden wir in Tarifverträgen in Zukunft öfter finden."