Umstrittene Boni Management by Mohrrübe

Boni?“ Gernot Pflüger lacht. „So was brauchen wir nicht.“ Pflüger ist Geschäftsführer der CPP Studios in Offenbach, eines Multimedia-Unternehmens mit einem ungewöhnlichen Vergütungssystem: Alle Mitarbeiter erhalten am Monatsende das gleiche Gehalt, nur die beiden Geschäftsführer bekommen etwas mehr als den Einheitsbetrag. Feste Arbeitszeiten gibt es nicht, Zielvereinbarungen ebenso wenig. Am Jahresende beraten die zwei Chefs mit den 30 Mitarbeitern, wie viel vom Gewinn wieder in die Firma investiert wird und wie viel die Mitarbeiter als Sonderzahlung bekommen. Alle in der gleichen Höhe, versteht sich. Seit bald zwanzig Jahren gibt es den Einheitslohn bei CPP schon, „übertariflich, aber nicht paradiesisch“, umschreibt Pflüger den Betrag. Er hat damit gute Erfahrungen gemacht: „Viele unserer Mitarbeiter könnten woanders sicherlich mehr verdienen. Trotzdem gehen sie nicht weg, weil sie hier alle Freiheiten haben.“

Ortswechsel. Rund 6200 Kilometer von Offenbach entfernt liegt New York, die Wall Street, das Herz der amerikanischen Finanzbranche, das Zentrum der seit Monaten währenden Bonus-Diskussion. Kaum eine Woche vergeht, ohne dass eine Bank Boni in Milliardenhöhe für ihre Beschäftigten ankündigt und die Volks- und Präsidentenseele aufschreit. Bei J.P. Morgan etwa sollen die Mitarbeiter des Investmentbankings für 2009 die Rekordsumme von 9,3 Milliarden Dollar erhalten. Das entspricht einer durchschnittlichen Vergütung von 379.000 Dollar je Mitarbeiter, gut 100.000 Dollar mehr als 2008. Das Argument der Banken ist stets dasselbe: Sie müssten mit hohen Boni locken, damit die besten Köpfe nicht zur Konkurrenz abwandern.

Die variablen Vergütungen sind nicht so verbreitet wie es scheint

Wo liegt die Wahrheit? In Offenbach? Oder in New York? Ganz so verbreitet und vor allem ganz so hoch, wie das in der aktuellen Diskussion oft scheint, sind erfolgsabhängige Vergütungen nicht, betonen Personalberater. „Es ist schon so, dass die meisten Unternehmen variabel vergüten“, sagt Barbara Hartmann, Personalberaterin bei der Münchener Gesellschaft Heads. „Aber in der Regel nicht alle Mitarbeiter, sondern nur diejenigen, die direkten Kundenkontakt oder eine Führungsposition innehaben.“ Und selbst wenn es Boni gibt, sind die Summen in der Regel eher bescheiden. Sechs- oder gar siebenstellige Boni, Beträge, die das jährliche Fixgehalt um ein Vielfaches übersteigen, sind ein Privileg von Investmentbankern und Top-Managern. Im Schnitt, so schätzt Hartmann, mache der variable Anteil 20 Prozent der Gesamtvergütung aus. Im Vertrieb, wo die erfolgsabhängige Bezahlung traditionell besonders ausgeprägt ist, seien es 30 bis 40 Prozent.

Was Hartmann erlebt, wenn sie offene Stellen besetzt und über Vertragskonditionen spricht, hat die auf Vergütungsfragen spezialisierte Beratungsgesellschaft Hewitt jüngst in einer Studie mit Statistiken und Durchschnittswerten bestätigt. Dazu analysierten die Berater die Daten in ihrer Gehaltsdatenbank von 7000 Unternehmen aus 40 Ländern. Nahezu alle Manager der zweiten und dritten Führungsebene erhalten demnach Bonuszahlungen. Doch die Bedeutung in der Gesamtvergütung ist deutlich geringer als bei den absoluten Spitzenverdienern der Wirtschaft. In Deutschland beträgt der variable Anteil auf Geschäftsführungsebene im Schnitt 39 Prozent der Gesamtvergütung. In Österreich ist der variable Gehaltsanteil noch niedriger, dort sind es Hewitt zufolge lediglich 26 Prozent.

Auf den Ebenen unterhalb des Managements ist es nicht selbstverständlich, dass ein Teil der Bezüge an Umsatz- oder Gewinnzahlen gekoppelt ist. In Deutschland bezahlen die Unternehmen 62 Prozent der Fachkräfte und rund der Hälfte der Sachbearbeiter einen Bonus. Größer ist der Kreis der Bonusberechtigten in der Schweiz. Dort sehen die Unternehmen für 78 Prozent ihrer Fachkräfte und 61 Prozent ihrer Sachbearbeiter eine erfolgsabhängige Bezahlung vor.

„Der unternehmerische Ansatz ist wichtig“

Vergütungsberater wie Hewitt machen keinen Hehl daraus, dass sie das Prinzip der erfolgsorientierten Bezahlung grundsätzlich gut finden. Schweizer Unternehmen hätten eine Vorreiterrolle, heißt es in der Studie. Sie hätten erkannt, dass sie das Engagement aller Angestellten mit einer leistungsorientierten Bezahlung genauso steigern könnten wie das des Führungspersonals, schreibt Hewitt wohlwollend. Auch für Personalberaterin Barbara Hartmann steht fest: „Der unternehmerische Ansatz ist wichtig. Die Aussicht, einen Bonus zu bekommen, motiviert.“

Der Psychologe Rüdiger Hossiep hat dagegen im Prinzip nichts einzuwenden - allerdings mit einigen Einschränkungen. Früher arbeitete Hossiep für die Deutsche Bank, heute forscht er an der Ruhr-Universität Bochum über Führungsverhalten. Was er kritisiert, sind die ausgeklügelten Bonussysteme, die manche Unternehmen im Lauf der Jahre entwickelt haben. „Management by Mohrrübe“ nennt er das in Anspielung auf das Bild des Esels, der nur dann zum Laufen zu bewegen ist, wenn man ihm eine Belohnung vor die Nase hält. Zum Teil hätten die Vergütungsvereinbarungen in Unternehmen mehr als fünfzig Seiten, akribisch würden darin Umsatz-, Gewinn-, Rendite-, Kundenzufriedenheits- und Mitarbeiterfluktuationsziele festgelegt und die Berechnungsformeln, wann es wie viel Bonus gibt, in welcher Form, mit welchen Rückforderungsklauseln und so weiter. „Das hat Steuererklärungscharakter“, sagt Hossiep, mit den bekannten Folgen: „Die Leute holen aus diesen Systemen raus, was sie kriegen können.“ Der Psychologe plädiert deshalb dafür, Sonderzahlungen stärker in den Kompetenzrahmen des verantwortlichen Vorgesetzten zu stellen.

„Wem Gutes widerfährt, der versucht sich zu bedanken“

Ein interessantes Experiment zu diesem Thema hat vor einigen Jahren das Institut zur Zukunft der Arbeit (IZA) durchgeführt. Demnach scheint es sich besonders zu lohnen, jene Mitarbeiter mit einem Bonus zu bedenken, die schon länger für ihren Arbeitgeber arbeiten. Im Rahmen der Studie zahlte ein kanadischer Aufforstungsbetrieb seinen Mitarbeitern einen einmaligen Bonus von 80 Dollar - unabhängig von der zuvor erbrachten Leistung. Am Tag des Geldgeschenks pflanzten die Mitarbeiter rund 10 Prozent mehr Bäume.

Auch am Folgetag pflanzten die Mitarbeiter mehr als sonst, doch der Effekt ebbte schon ab. Je länger aber ein Mitarbeiter schon bei seinem Arbeitgeber beschäftigt war, desto länger hielt auch die positive Wirkung des unerwarteten Geldgeschenks. Die Autoren erklären ihr Ergebnis mit einem „sehr menschlichen Wesenszug: Wem Gutes widerfährt, der versucht sich zu bedanken“. Besonders, wenn er sich dem Unternehmen verbunden fühlt. Schwierig sei es allerdings, den Bonus so zu bemessen, dass der Produktivitätsgewinn der Aktion größer ausfalle als die damit verbundenen Kosten.

Multimedia-Unternehmer Gernot Pflüger hält von derlei berechnenden Überlegungen wenig. Der Offenbacher hat in seiner früheren Tätigkeit als Angestellter Erfahrungen mit den verschiedensten Vergütungssystemen gesammelt. Was ihn daran vor allem gestört hat, war der damit verbundene Dokumentationsaufwand. Seine Einheitsgehälter würden ihm und seinen Mitarbeitern viel Zeit und Nerven ersparen - und die Konzentration auf die Arbeit lenken, sagt er. „Diese vielen arbeitsfernen Hierarchie-Spielchen, Ideen der Kollegen als die eigenen ausgeben, jeden Handgriff aufschreiben, die eigenen Leistungen immer wieder beim Vorgesetzten anpreisen, das alles bringt ein Unternehmen nicht weiter.“