Chef ist nicht gleich Chef. Von Unternehmern heißt es, wenn sie ein Ziel vor Augen haben, rennen sie los. Und rennen und rennen, bis sie irgendwann stehen bleiben und entrüstet feststellen, dass ihre Mitarbeiter auf halber Strecke stehen geblieben sind.
Bei den angestellten Managern hingegen soll das angeblich anders sein. Sie rennen selbst nicht, sondern bringen ihre Mitarbeiter dazu. In diesem Sinne passt es, ein Programm, das Mitarbeiter antreiben soll, „Performance Management System“ zu nennen. Das ist kein Softwareprogramm für Personalabteilungen, das man als CD-ROM oder aus der Datenwolke kaufen kann – auch wenn das durchaus denkbar wäre.
Leistungsschwache Mitarbeiter sind ein heikles Thema
Henning Abraham, Arbeitsrechtler in der Kanzlei Hogan Lovells in Hamburg, meint damit, dass Personalabteilungen Leitfäden entwickeln für den Umgang mit leistungsschwachen Mitarbeitern - sogenannte „Low Performer“. „Ein vernünftiges Performance Management sollte immer darauf ausgelegt sein, die Mitarbeiter besser zu machen“, sagt der Jurist.
Doch oft ist es dafür schon zu spät. „Wir haben da jemanden, der arbeitet nicht richtig, das geht schon lange so – jetzt ist das Maß voll“, solche Sätze hören Arbeitsrechtsanwälte meistens, wenn sie wegen leistungsschwacher Mitarbeiter konsultiert werden.
Die Arbeitgeber wollen dann nichts anderes als die Kündigung und verlangen dafür juristischen Beistand. Denn der Rausschmiss wegen schlechter Leistungen ist schwierig. Bisweilen wird sogar behauptet, er sei fast unmöglich.
Aufhebungsverträge statt Kündigungen
“Von schlecht arbeitenden Mitarbeitern kann man sich schon trennen“, sagt der Rechtsanwalt Rainer Thum von der Frankfurter Sozietät Shearman & Sterling. „Nur macht man es selten über Kündigungen, weil hier die Rechtslage wirklich schwierig ist.“ So kommt es meistens zu Aufhebungsverträgen, auf die sich die Arbeitnehmer einlassen, weil sie sich oft selbst schon lange nicht mehr wohlfühlen auf ihrer Stelle.
Wie hoch die Abfindung ausfällt, hängt aber in der Regel davon ab, wie groß die Chancen des Mitarbeiters im Falle einer Kündigungsschutzklage wären. Also spielt es am Ende doch eine Rolle, ob eine Kündigung gerechtfertigt wäre.
Tun, was man soll – und zwar so gut, wie man kann
“Das Problem ist, dass die Personalabteilungen häufig nichts in der Hand haben, keine Dokumentationen über die schlechten Leistungen, keine Abmahnungen – die Personalakte ist leer“, erklärt Thum. In solchen Fällen sind die Aussichten für den Arbeitgeber, eine gerichtsfeste Kündigung auszusprechen, denkbar schlecht. Der Mitarbeiter hätte bei einer Klage vor dem Arbeitsgericht richtig gute Karten.
Denn was ist schon genau „schlechte Arbeit“? Darüber lässt sich trefflich streiten. Das Bundesarbeitsgericht stellt sich auf den Standpunkt, dass es nicht möglich ist, diese Frage objektiv zu beantworten. „Der Arbeitnehmer muss tun, was er soll, und zwar so gut, wie er kann“, lautet die Losung. Er müsse sich „angemessen anstrengen“, ohne zu Höchstleistungen verpflichtet zu sein.
Wer ein Drittel weniger leistet als die Kollegen ist gefährdet
Als einzige Faustformel gilt, dass der Arbeitgeber nicht erdulden muss, wenn ein Arbeitnehmer ein Drittel weniger leistet als vergleichbare Mitarbeiter. Aber dieses Defizit ist überhaupt erst mal zu beweisen. „Der Arbeitgeber muss zwei Dinge tun: eine Vergleichsgruppe schaffen, also die Leistung von Kollegen dokumentieren, die angeblich besser arbeiten; und dann muss er die Leistung des ’Low Performers’ dokumentieren“, sagt Thum.
Er rät daher den vor Wut schäumenden Arbeitgebern erst einmal zur Ruhe: „Wenn wir sofort kündigen würden, verlieren wir den Kündigungsschutzprozess und kommen da nur noch mit einer saftigen Abfindungszahlung raus.“ Der bessere Weg ist, sich das Ganze noch mal anzuschauen, mit dem Mitarbeiter zu reden und ihm auch noch einmal eine echte Chance zu geben, sich zu verbessern.
Gleichzeitig aber wird die Arbeitsleistung über einen längeren Zeitraum – drei bis sechs Monate – dokumentiert, was dann, gegebenenfalls mit einer vorherigen ordnungsgemäßen Abmahnung, Grundlage für eine wirksame Kündigung sein kann.
Wie die Dokumentation am besten abläuft, ist von Betrieb zu Betrieb unterschiedlich. Wo produziert wird, ist es naturgemäß leichter, Minderleistungen zu beweisen, bei Büroarbeit schwieriger. Hier kann man von Arbeitnehmern Tätigkeitsberichte verlangen. Vor Gericht ist es ist auch möglich, Kollegen oder Teamleiter als Zeugen zu benennen; jedoch sollten sie mehr bezeugen können, als dass der Kollege einfach „faul“ ist.
Auch Hogan-Lovells-Anwalt Henning Abraham weiß, dass sein Performance Management System (siehe Kasten) nicht unmittelbar auf jedes Unternehmen passt. „In der Tat sind die Unternehmen so verschieden, dass eine individuelle Anpassung erforderlich sein kann.“
Nur Leistungsverweigerer sind kündbar
Leistungsmangel hat ganz unterschiedliche Ursachen. Und sosehr sich ein Arbeitgeber auch eine motivierte und produktive Truppe wünscht – wer einen gewissen Realitätssinn hat, weiß, dass unmöglich alle Beschäftigten gleich stark arbeiten können. Ist der Mitarbeiter ein echter Leistungsverweigerer, dann liegt die Sache noch recht einfach: Bei erwiesenem Defizit ist eine verhaltensbedingte Kündigung möglich.
Wenn der Mitarbeiter zwar „will“, aber nicht „kann“, ist nur eine personenbedingte Kündigung in Betracht zu ziehen. Die hat hohe Anforderungen. „Es muss eine negative Zukunftsprognose erstellt werden, die keine Chance lässt, dass sich der Mitarbeiter erholt“, sagt Shearman-Anwalt Rainer Thum. Der Arbeitgeber muss eine Umsetzung erwägen und außerdem ernsthaft versuchen, den Mitarbeiter zu fördern.
Und mit gewissen Dingen muss sich der Chef arrangieren – altersbedingten Minderleistungen zum Beispiel, wie das Bundesarbeitsgericht entschieden hat (Aktenzeichen: 2 AZR 536/06). „Natürlich treffen den Arbeitgeber Fürsorgepflichten gegenüber seinen Mitarbeitern. Aber das akzeptieren die meisten Chefs auch. Dass man aber ansonsten wegen schlechter Leistungen kündigen kann, steht fest“, betont der Frankfurter Jurist.
Wenn der Name auf der Liste steht
All die schwierigen Dokumentationsanforderungen lösen sich indes in Luft auf, wenn Betriebsänderungen anstehen und Arbeitgeber und Betriebsrat gemeinsame Sache machen. Das Kündigungsschutzgesetz gewährt nämlich den Betriebsparteien die Möglichkeit, Namenslisten für betriebsbedingte Kündigungen aushandeln zu können. Liegt eine solche Namensliste vor, vertraut das Arbeitsgericht darauf, dass der Betriebsrat die schutzwürdigen Interessen der Belegschaft wahrgenommen hat, und überprüft die Namensliste nur noch nach groben Fehlern – und nicht mehr für jeden Einzelfall, ob die Kündigung wirklich gerechtfertigt ist.
Lutz Kaiser hat schon einige Male erlebt, dass sich bei dieser Gelegenheit Arbeitgeber- und Arbeitnehmerseite darauf einigen, die „Low Performer“ zu entlassen. „Ihr kennt doch alle unsere Lähmschicht“, hat er Arbeitgeber vorsichtig sagen hören, wenn er in seiner Eigenschaft als Rechtssekretär beim Deutschen Gewerkschaftsbund Betriebsverhandlungen beiwohnte. Als besonders krass schildert Kaiser Situationen, in denen es unverblümt hieß: Ohne Namensliste gebe es 500 000 Euro für die Abfindungen im Sozialplan, mit Namensliste das Doppelte.
Die Verantwortung lastet auf den Betriebsräten
“Die Interessen sind klar: Der Arbeitgeber will bei Umstrukturierungen am liebsten nur seine Olympiamannschaft behalten. Und die Betriebsräte versuchen, für die Abfindungen noch etwas rauszuschlagen“, erklärt Kaiser. Deshalb will er die Arbeitnehmervertreter, die sich auf solchen Kuhhandel einlassen, nicht verurteilen.
Aber dass der Gesetzgeber dies überhaupt zulässt, indem er die gerichtliche Kontrolle bei Namenslisten einschränkt, findet der Jurist aus Hannover bedenklich. „Die Regelung führt zu einer enormen Verantwortung des Betriebsrats, und dieser ist nicht jeder gewachsen. Ich finde, es ist ein rechtspolitisches Mittel, das sehr gefährlich ist.“
Arbeitsrechtsanwalt Henning Abraham ist sich sicher, dass Arbeitgeber und Personalverantwortliche moderne Performance Management Systeme (PMS) einführen werden, um die Leistung ihrer Mitarbeiter im Griff zu haben. Diese Leitfäden für die Personalarbeit sollten folgende Komponenten haben:
Informelles Verfahren (1. bis 3. Monat)
Dies bezeichnet den normalen betrieblichen Ablauf. Es kommt zu Leistungsbewertungen und Mitarbeitergesprächen, und die Personalverantwortlichen legen ein bewussteres Augenmerk darauf, wo sich Leistungsschwächen auftun. „Leichte“ Fälle bringt womöglich schon die gesteigerte Aufmerksamkeit in die Spur.
Formelles Verfahren (3. bis 6. Monat)
Hier muss der Arbeitgeber entscheiden, ob er glaubt, dass ein „Low Performer“ die Leistung nicht erbringen kann oder ob er es nicht will. Kann er es nicht, sollte es offizielle Mitarbeitergespräche geben und zwischendurch Phasen, in denen der Arbeitnehmer geschult wird und dann seine Leistung unter Beweis stellen kann. Ist es hingegen eine Frage des Wollens, sollten zwar auch Mitarbeitergespräche und Testphasen durchgeführt werden, aber zugleich sollte eine Er- oder Abmahnung ausgesprochen werden. In Zweifelsfällen ist beides zu kombinieren und auf jeden Fall alles zu dokumentieren.
Abschluss (nach maximal 10 Monaten)
Nachdem eine Prognose über die künftige Leistungsentwicklung erstellt wurde, sollte eine Entscheidung getroffen werden. Entweder der Mitarbeiter hat sich verbessert und das PMS konnte erfolgreich abgeschlossen werden – oder es ist eine Kündigung in Betracht zu ziehen.
