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Gabriele Bollhöfer
Frau Bollhöfer, brauchen Anwälte besondere psychologische Betreuung?
Anwälte sind psychisch nicht anfälliger als andere Menschen. Aber die Anforderungen ihrer Branche sind viel höher als in allen anderen Branchen, die ich erlebt habe - ob Beratung oder Industrieunternehmen. Und in den Sozietäten herrscht eine Kultur, die ein gutes Coaching besonders wichtig macht.
Wie sieht diese Kultur aus?
Es ist eine Leistungskultur, die sehr informell organisiert ist. Junge Anwälte gehen früh auf den internationalen Markt und haben viel Verantwortung. Zugleich werden ihnen wenige Regeln an die Hand gegeben, wie man sich in dieser Welt positioniert und die Karriere voranbringt. Manche schaffen es allein, Freiräume optimal zu nutzen, für die meisten ist Coaching sehr hilfreich.
Wen beraten Sie?
Mein Angebot richtet sich an Associates, also angestellte Anwälte aller vier deutschen Standorte, vom vierten Berufsjahr an. Das sind aktuell etwa 65 Anwälte. Die Dauer ist individuell verschieden: zehn bis 25 Stunden über zwei bis sechs Monate.
Die Anwälte berichten dann über ihre persönlichen Probleme?
Nicht ganz, ich komme ja nicht aus dem therapeutischen Bereich. Früher war ich Management-Coach, bei mir geht es um Business Development und Selbst-Management: Wie geht man mit Mandanten um, wie positioniert man sich im internen Wettbewerb, wie motiviert man sich nach einem beruflichen Rückschlag?
Wie sieht ein typischer Fall aus?
Das wäre ein Senior Associate, der einen eigenen Mandantenstamm aufbauen will und auf Hürden stößt: Vielleicht ist der Markt für sein Rechtsgebiet in seiner Region zu wenig profitabel, oder er steckt fest in der Rolle des "Zuarbeiters". Wir überlegen dann, welche strategischen Fehler gemacht wurden, welche Nische die Person besetzen könnte, ob sie die Praxisgruppe wechseln sollte und wer ein geeigneter Mentor wäre.
Vermitteln Sie Mentoren?
Ich kann den Associates nur Vorschläge machen oder beim Management die generelle Ausrichtung der Kanzlei erfragen. Die Kontakte müssen die Leute selbst herstellen, da bin ich hart. Wer Partner sein will, muss sein Profil selbst schärfen.
Ist der Wettstreit der Associates hart?
Sie stehen früh in der Verantwortung im Markt und so teilweise im Wettbewerb zu ihren Führungskräften. Dabei können die Interessen gegensätzlich sein: Ein Partner sieht den Associate natürlich auch als Mittel zur eigenen Entlastung. Mancher hat wenig Interesse, ihm Mandanten zuzuführen. Dazu kommen emotionale Aspekte: Als Anfänger erlebt man die Partnerunit wie eine Familie. Und dann kommt die Pubertät.
Was raten Sie den Associates?
Die meisten müssen sich erst bewusst werden, wie ihre Ambitionen sind. Partner und Associates müssen nicht stets das gleiche Ziel haben. Wir simulieren auch typische Diskussionen. Associates müssen Mut zur offenen Aussprache entwickeln, sie dürfen sich nicht hinter vorgeschobenen Ansprüchen des Partners verstecken.
Die meisten Großkanzlei-Associates wirken nicht gerade schüchtern.
Ihre Kommunikationsfehler haben weniger mit ihrem Ego zu tun als mit dem Zeitdruck, dem sie oft ausgesetzt sind. Wer unwirsch oder hektisch reagiert, spürt bald die Folgen: Er steigt nicht auf. Die Ursachen dafür sind dann aber oft vergessen, und man kann sich das eigene Image nicht erklären.
Was tut man dann?
In manchen Coachings entwickeln wir regelrechte Imagekampagnen nach dem Motto: "Ich bin gar nicht so!" Die Leute müssen sich ehrlich fragen: Welche Fehler will ich ausbügeln? Wer wäre ein starker Fürsprecher? Wir proben ganze Auftritte. Nervosität oder überbordende Reaktionen lassen sich mit Übung gut kontrollieren.
Nehmen die Anwälte Ihren Rat an?
Ehrlich gesagt, war ich überrascht, wie offen sie sind. Vielleicht weil die psychologische Analyse für sie ungewohnt ist. Fast alle Sitzungen dauern länger als geplant, obwohl Zeit für Anwälte bares Geld ist. Da gibt es offenbar einen Themenstau.
Gibt es auch hoffnungslose Fälle?
Manchmal kommt das Coaching zu spät, etwa weil sich ein Anwalt insgeheim nie wirklich für die Großkanzlei entschieden hat. Er erleidet den Beruf regelrecht. Wenn seine Fassade dann kurz vor der Partnerwahl bröckelt, wird das für die Kanzleien sehr teuer.
Was tun Sie, wenn ein Anwalt gesteht, dass er zur Konkurrenz oder in eine Rechtsabteilung wechseln will?
Ich werte es als Vertrauensbeweis. Das Coaching darf solche brisanten Themen nicht ausklammern, das wäre auch nicht im Interesse von Lovells. Wenn jemand gehen will, muss man das Beste aus dem Abschied machen: Ehemalige Mitarbeiter sind künftige Mandanten. Bei Beratungsfirmen gehört diese Denkweise längst zur Unternehmensstrategie.
Sie schreiben dann eben einen kurzen Vermerk in die Personalakte.
Auf keinen Fall, die Coachings sind absolut vertraulich, niemand erfährt, was dort besprochen wird. Wer nicht teilnimmt, hat auch keine Nachteile.
Brauchen Frauen extra viel Coaching?
Sie nutzen mein Angebot deutlich stärker als die Männer und haben ihre spezifischen Probleme. Frauen fürchten oft, bei der nächsten Beförderung durch die Maschen zu fallen, weil sie primär nicht als Anwältin, sondern als Frau wahrgenommen werden. Dann arbeiten wir an der Wortwahl, der Stimme, am Outfit, sogar am Haarschnitt. Der Dauerbrenner bei Frauen aller Altersstufen ist die Vereinbarkeit von Karriere und Familie. Männer, die ich coache, haben in der Regel dem Beruf die Priorität gegeben.
Haben Sie verstanden, was Anwälte für Menschen sind?
Darüber habe ich lange nachgedacht. Sie sind jedenfalls viel individualistischer als Banker oder Unternehmensberater. Wenn ich mir die Leute im Partnermeeting so ansehe, denke ich oft: Was für eine bunte Truppe!
