Personalsuche Der Beste ist häufig nicht der Geeignetste

Wie behauptet sich ein Unternehmen am Markt? Für den Stuttgarter Personalentwickler und Laufbahnberater Stefan Müller "beginnt dieses zunehmend schwieriger werdende Unterfangen mit einer sowohl paßgenauen wie gleichzeitig auch entwicklungsfähigen Stellenbesetzung".

Mit Nachdruck stellt Müller fest, daß "die übliche Verfahrensweise, sich auf die Suche nach dem ,besten Bewerber' zu konzentrieren, wenig sinnvoll ist". Eine Ansicht, mit der Müller nicht allein dasteht.

"Wer lediglich darauf achtet, daß das Anforderungsprofil der vakanten Stelle und das Qualifikationsprofil des Bewerbers möglichst gut passen, riskiert, daß bei Veränderungen der Anforderungen die Vorzüge des vermeintlich besten Bewerbers schnell verblassen, die Stellenbesetzung sich längerfristig als eine Fehlbesetzung herausstellt, weil der Stelleninhaber nicht flexibel genug ist und sich nicht entsprechend anpassen kann", konstatiert Professor Dr. Karl-Friedrich Ackermann vom Lehrstuhl für Personalmanagement der Universität Stuttgart.

Was macht das Beste eigentlich aus?

Also, stellt Personalexperte Müller nüchtern fest, "kommt es auf eine sachorientierte und nicht auf die immer wieder zu beobachtende idealisierte Personalsuche mit Tunnelblick an". So sind beispielsweise die Besten nicht immer auch die Geeignetsten. Wobei häufig sogar unklar ist, durch welche Eigenschaften sich "die Besten" eigentlich auszeichnen.

Sind es die, die pfeilgerade Schule und Ausbildung oder Studium durchlaufen haben? Oder die mit den Supernoten, vielleicht sogar mit Promotion und MBA? Oder die, die sehr früh nach oben gekommen sind? Vielleicht sind es aber auch die, die sich über den zweiten Bildungsweg nach oben gekämpft und gelernt haben, Schwierigkeiten und Widerstände souverän zu meistern? Und wie wird bewiesene Qualität im Umgang mit Menschen unterschiedlicher Fähigkeiten und Begabungen bewertet?

Wer mit Schlagwörtern bei der Personalsuche operiert, wird sich alsbald mit Bewerbern beschäftigen müssen, die extreme beziehungsweise einseitige Erwartungen an ihre künftige Tätigkeit mitbringen oder glauben, daß Titel praktische Erfahrung ersetzen. Und erfahrungsgemäß finden sich die am zuverlässigsten mit der Beschreibung eines realistischen Anforderungsprofils beziehungsweise von Qualitäten, die der tatsächlichen Aufgabe entsprechen und die in der betrieblichen Praxis auch wirklich abgefordert werden.

Multitalente am falschen Ort

Die Zeit der Universalgenies ist spätestens seit Leibniz' Tod 1716 Geschichte. Nur in Stellenanzeigen hat diese Spezies überlebt. Da wird ein Forderungskatalog aufgestellt, von dem der suchende Betrieb zwar schon ahnt, daß ihn wohl niemand erfüllen kann, insgeheim aber wird doch auf dieses Wunder gehofft.

Das eigentlich Schlimme dabei aber ist: Die ausgeschriebene Stelle gibt in der Regel bei weitem nicht her, was so ein Multitalent auch nur annähernd ausfüllen würde. Und das macht die Sache zum Problem für den Betrieb: Mögliche passende Bewerber, die selbstkritisch genug sind und einen sorgfältigen Abgleich zu den Anforderungen vornehmen, fühlen sich nicht angesprochen.

Falls der unwahrscheinliche Fall aber eintritt und tatsächlich ein Multitalent gefunden und eingestellt wird, droht Ungemach: Er oder sie wäre massiv unterfordert und innerhalb kürzester Zeit extrem unzufrieden und damit kein überragender Leistungs-, sondern ein beträchtlicher Störfaktor!

Personalberater muß sich Zeit nehmen

Heikel ist auch das Thema "Personalberater". Es gibt gute Gründe, "inkognito" auf Personalsuche zu gehen. Doch da der Chiffre-Anzeige ein eher schlechtes Image anhaftet, wird eine Personalberatung engagiert, die als Institution der Bewerber-Erstauswahl, sprich: als Vorsortierungsinstanz, agiert.

Und daraus erwächst für mittelständische Unternehmen oft ein Problem: Irgendwie stellt sich das Gefühl ein: Keiner der vorgeschlagenen Kandidaten paßt so richtig. Weniger wegen der fachlichen Qualifikationen als vielmehr hinsichtlich der persönlichen Chemie. Unverzichtbar ist deshalb, daß sich Personalberater genügend Zeit nehmen, die Kultur des Unternehmens eingehend zu sondieren.

Aller Erfahrung nach ist das die unverzichtbare Voraussetzung, um sicher zwischen dem möglicherweise besten und dem definitiv am besten zum Unternehmer beziehungsweise Unternehmen passenden Kandidaten zu unterscheiden. Es ist also ratsam, vor dem Engagement eines einschlägigen Spezialisten diese wichtige Frage abzuklären und dafür Sorge zu tragen, daß im Vorfeld der Suche die notwendige Zeit zur Einstimmung auf den spezifischen Fall eingeplant wird.

Geringe Gehaltsforderungen qualifizieren selten die Besten

Geboten ist laut Müller weiterhin Vorsicht vor "Sonderangeboten": Auch am Arbeitsmarkt gibt es Überraschungen. Eine auf den ersten Blick positive könnte ein Bewerber sein, der sich als geeignet oder gar optimal darstellt und eine vergleichsweise geringe Gehaltsforderung stellt. Also zugreifen?

Ratsamer ist es, zunächst abzuklären, weshalb dieser Bewerber sich seines Marktwertes anscheinend nicht bewußt ist oder sich sogar bewußt unter Marktwert anbietet. Kommt er aus einer Frustsituation? Ist er auf der Flucht? Wovor? Hat er versäumt, seine eigene Karriere in die Hand zu nehmen, ist er also eher fremdbestimmt? Muß er einen Arbeitsplatz in einem bestimmten Ort oder einer bestimmten Region finden? Warum? Oder ist er finanziell unabhängig, sucht eine Stelle, ist aber auf ein marktübliches Salär nicht vordringlich angewiesen?

Angenommen, die Gehaltsforderung liegt bewußt unter Marktwert. Will der Kandidat damit verhindern, über Gebühr gefordert zu werden? Will er dadurch Leistungsdruck vermindern? Oder ist er einfach unbedarft, vielleicht auch bei der Arbeit? Wohin geht dann sein (hoffentlich vorhandener) Ehrgeiz? Und wie wird er wohl reagieren, wenn er erfährt, daß seine Kollegen deutlich mehr verdienen? Es ist dringend davon abzuraten, auf Dumping-Gehälter zu spekulieren. Früher oder später wird dieses System vom (internen oder externen) Wettbewerb gnadenlos ausgehebelt und bestraft.

Emotionen sollten beachtet werden

Müller hat ferner immer wieder Einstellprozesse beobachtet, in denen der Bewerber nicht einmal den künftigen Vorgesetzten zu Gesicht bekommt. Ein Beispiel: Ein Wechsel auf zwei übereinanderliegenden Ebenen steht an, Chef und Mitarbeiter werden gleichzeitig eingestellt, einander nicht vorgestellt und nicht gegenseitig abgestimmt. Eine betriebliche Todsünde der Personalrekrutierung.

Ebenfalls nicht selten: Eine Neueinstellung läuft als geheime Kommandosache ab. Der oder die Neue sieht weder die Abteilung noch den Arbeitsplatz, wird schon gar nicht künftigen Kollegen vorgestellt und lernt vorher niemanden der möglichen Mitarbeiter kennen.

Das Ergebnis: Auf zwei Seiten entsteht schon im Vorfeld ein Spannungsverhältnis, das anschließend eine Quelle von Problemen ist. Es gibt Situationen bei Personalmaßnahmen, wo Geheimhaltung unverzichtbar ist. Doch auch in derartig gelagerten Fällen sollte stets bedacht werden: Der künftigen Zusammenarbeit ist es zuträglicher, den nächsten Chef und die neuen Mitarbeiter beziehungsweise Kollegen vorher "spüren" zu können - auch als Auswahlkriterium.

Arbeitsverhältnisse sind Personenbeziehungen

Denn: Beschäftigungsverhältnisse scheitern in den allermeisten Fällen an Personenbeziehungen. Die Ursachen hierfür liegen mitunter ganz zu Beginn der Rekrutierung. Obwohl dem Auswählenden ein ungutes Gefühl bleibt, überredet er sich selbst anhand der vorliegenden Daten, eine Führungs- oder Fachkraft einzustellen. Oder er läßt sich dazu überreden.

Das kann eine tickende Zeitbombe sein. Denn wie die Neurobiologie gerade in den vergangenen Jahren gezeigt hat, können emotionale Prozesse bei scheinbar rationalen Entscheidungen eine wichtige Rolle spielen. Die weitverbreitete Skepsis Gefühlen gegenüber im Management ist aufgrund vorliegender Forschungsergebnisse nicht nur unberechtigt, sondern auch kontraproduktiv. Emotionen unterstützen den Verstand laufend bei der Suche nach der richtigen Entscheidung.

Der geradlinige Lebenslauf - nicht immer das Beste

Differenziert zu sehen ist der Lebenslauf: Lückenlos und geradlinig, dazu stetig nach oben führend, mit genügend langer Verweildauer je Etappe, so die übliche Vorstellung eines Lebenslaufs. Nichts davon ist falsch. Trotzdem sind relativierende Anmerkungen notwendig.

Lücken im Lebenslauf lassen sich zudecken: Durch lange Restlaufzeiten im bisherigen Unternehmen bei gleichzeitiger Freistellung. Vor allem bei Führungskräften ist dies nicht selten. Andererseits gibt es zunehmend die Entwicklung zu einer kürzeren, zum Teil nur projektbezogenen Firmenzugehörigkeit, die keinesfalls immer gegen den Bewerber spricht.

Zudem haben Wechsel den Effekt, eine aufgaben-, umgebungs- und situationsbezogene Beweglichkeit zu erhalten beziehungsweise zu fördern. Auch das ist heute ein nicht unwesentlicher Erfolgsfaktor. Häufigere Wechsel sind deshalb nicht automatisch kritisch zu sehen.

Eigene Grenzen kennen - eine wichtige Tugend

Außerdem ist im Interesse des auswählenden Unternehmens zu fragen: Wann wird endlich zugelassen, daß jemand ehrlich mit seinen Grenzen umgeht und einsieht, daß ihm ein weiterer Aufstieg ebenso schaden würde wie seiner Umgebung?

Für jeden Betrieb ist es ratsam, mit Mitarbeitern zu arbeiten, die ihre Möglichkeiten und Fähigkeiten realistisch sehen und dazu auch stehen, und nicht mit Kräften, deren zunächst glänzende Fassade immer brüchiger und deren innere Unsicherheit immer größer, leistungsstörender und für die Umgebung immer belastender wird.

Personalwechsel und damit neue Mitarbeiter werden ohnehin in der Regel mit Erwartungen überfrachtet. In immer kürzerer Zeit sollen sie immer mehr immer besser erledigen. Vor allem das, was vorher lange im argen lag, ignoriert oder aus Angst vor Konsequenzen nicht angefaßt wurde. Diese Haltung beschert erfahrungsgemäß zu den alten nur noch neue Probleme hinzu.

Umgekehrt sollte im Einstellprozeß allerdings auch darauf geachtet werden, daß sich der Bewerber nicht selbst überschätzt. Mancher Neue erklärt schon am ersten Tag in all seinen Worten und Gesten, daß alles bisher Gemachte eigentlich Unsinn war. Und schlägt dann ein Veränderungstempo an, bei dem nur eines sicher ist: Er hat sich keine Zeit genommen, das Bestehende und Gemachte auch nur oberflächlich zu prüfen. Bei aller unverzichtbaren Veränderungsnotwendigkeit: Betriebe brauchen in der Regel weniger die großen Umkrempler als die überlegt und überzeugend vorgehenden Potentialerschließer und Weiterentwickler.

Spezialfall Familienunternehmen

Besonders schwierig ist die Rolle des "Neuen" im Familienunternehmen. Ein heikler Augenblick für inhabergeführte mittelständische Unternehmen ist der Übergang auf ein familienfremdes Management. Auch die Ablösung einer mit dem Gründer aufgewachsenen Führungspersönlichkeit stellt einen diffizilen Moment dar. Nun wird also nach einer Person gesucht, die "im Sinne des Seniorgesellschafters" oder "im Sinne des langjährigen Stelleninhabers" dessen Werk erfolgreich weiterführt.

Wer jetzt kommt, ist zu einem Spagat verdammt: Er soll keine Entscheidung des Übervaters in Frage stellen, das Unternehmen aber den aktuellen Erfordernissen anpassen. Und schlimmer noch, er wird keineswegs frei agieren dürfen: Schließlich kann der Senior ohnehin nicht loslassen, hat meist seine bewährten Seilschaften und wird schneller als gedacht am Neuen vorbeiregieren. In solch diffizilen Fällen sollte Personalauswahl nie ohne Begleitung erfolgen.

Zwingend geboten ist, sämtliche Aspekte eines Stabwechsels sorgfältig zu besprechen und möglichst gerade das Gegenteil der Kopie ins Auge zu fassen: einen Nachfolger, der sich bewußt und spürbar in Person und Stil von der Vorgänger-Generation unterscheidet. Und der entsprechend wirken darf.