Personalgespräche „Je höher der Posten, desto mehr Schauspiel“

Herr Jordan, was ist das Geheimnis der Personalsuche?

Ich muss mich als Personalmanager erst mal selbst kennen und wissen, worauf ich besonders anspringe - im Positiven wie im Negativen. Das hilft mir, Fehler zu vermeiden. Viele denken nicht darüber nach, welche Fähigkeiten sie überhaupt suchen. Und welche Werte und Vorstellungen ein Mitarbeiter vertreten soll. Bevor man sich das nicht klargemacht hat, sollte man nicht in Einstellungsgespräche gehen.

Was kann sonst passieren?

Viele Entscheider neigen dann dazu, Klone ihrer selbst einzustellen. Ich bin zum Beispiel jemand, der gerne zügig an Aufgaben herangeht. Zu Beginn meines Berufslebens hat es mich aufgeregt, wenn ich stark analytisch denkende Leute im Team hatte, die sagten: „Jetzt lass uns das Ganze doch noch mal durchdenken.“ Ich musste erst lernen, dass diese Leute ein Gewinn für mich sein können. Wenn alle so sind wie ich, dann bedeutet das auch ein Risiko, mit dem ich auf die Nase fallen kann. Das ist wie beim Fußball: Wenn Sie nur Spielmacher einsetzen, geht das schief. Die richtige Mischung macht den Erfolg.

Sind Personalmanager also selbst dran schuld, wenn sie nicht die richtigen Leute finden?

Ich muss mir auf jeden Fall Mühe geben, die Guten herauszufinden. Wenn ich dazu keine Kriterien festlege, dann habe ich mir nach 15 Sekunden intuitiv eine Meinung über den Bewerber gebildet. Die restlichen 59 Minuten und 45 Sekunden benötige ich dann dafür, daraus eine selbsterfüllende Prophezeiung zu machen und zu bestätigen, dass mein Gegenüber gut oder nicht gut ist.

Oft entscheidet also der erste Eindruck?

Das habe ich leider sehr häufig erlebt. Natürlich werde ich mich gegen den ersten Eindruck nie völlig wehren können. Ich habe ihn mir immer gleich zu Beginn aufgeschrieben. Die Kunst liegt anschließend darin, im weiteren Gesprächsverlauf offen zu bleiben für Argumente, die ihn erhärten oder aber auch widerlegen.

Wie geht man mit ersten Eindrücken um?

Ich muss mir überlegen, wie relevant sie für die Arbeit sind. Oft entscheiden darüber ja Kleinigkeiten wie ein schlecht gebundener Krawattenknoten, die für die eigentliche Tätigkeit völlig unrelevant sind und leicht abgestellt werden können. Wenn ich diese Eindrücke von den eigentlichen Anforderungen trennen kann, dann habe ich schon einen großen Schritt gemacht.

Wie bereite ich mich inhaltlich vor?

Ich muss mir klarmachen, welche Eigenschaften ein Kandidat neben der fachlichen Eignung mitbringen soll. Wie viel Berufserfahrung ist gewünscht? Welche Erfolge soll jemand gehabt, welche Krisen überwunden haben? Und weil es nicht nur Traumkandidaten gibt und in Zukunft noch viel weniger geben wird, muss ich mir auch überlegen, worauf ich am ehesten verzichten kann und wo es keine Abstriche geben darf.

Wie bekommt man Ihrer Erfahrung nach die besten Antworten?

Mit Hilfe eines strukturierten Interviews. Auf keinen Fall darf man sich treiben lassen und sich an dem entlanghangeln, was der Bewerber erzählt. Dann kriege ich wahrscheinlich nicht die Informationen, die ich brauche. Die meisten Bewerber haben den Hang, lange zu sprechen. Da muss ich dann unterbrechen und nachfragen, sonst ufert es aus. Wichtig ist meiner Erfahrung nach ein Set von Schlüsselfragen, die ich allen Kandidaten stelle, damit ich nachher gut vergleichen kann.

Sie bohren also richtig nach?

Auf jeden Fall. Wenn jemand sagt, er habe immer sehr eng mit seinen Mitarbeitern zusammengearbeitet, was ihn zu einer starken Führungskraft macht, dann muss ich diese Aussage überprüfen. Die Details und Hinweise bekomme ich aber nur raus, wenn ich entsprechend nachbohre.

Was würden Sie diese „starke Führungskraft“ noch fragen?

ANTWORT: Ich würde weitere Beispiele hören wollen, wann die Führungskraft zuletzt in einer schwierigen Situation gewesen ist, in der es vielleicht mal nicht ratsam war, die Mitarbeiter sofort einzubinden. Wie wurde diese Situation kommuniziert? Wie haben die Mitarbeiter auf die Geheimhaltung reagiert? Aus jeder Antwort kann sich eine neue Frage ergeben, bis sich ein Gesamtbild herauskristallisiert.

Weitere Artikel

• Neuer Personalchef der Deutschen Bank: Stephan Leithner - der natürliche Aufsteiger  
• Trainees: Führungsnachwuchs an die Hand nehmen 

Haben Sie auf diese Weise viele Bewerber enttarnt?

Je höher sie in der Hierarchie kommen, desto größer wird die schauspielerische Fähigkeit ihres Gegenübers. Die normalen Mitarbeiter waren weitaus weniger in der Lage, sich zu verstellen, als Führungskräfte aus dem gehobenen Management. Es gab aber nur selten Fälle, in denen man jemanden konkret „überführte“. Häufiger war es so, dass die Einzelaussagen kein stimmiges Gesamtbild ergaben.

Ist die berühmte Chemie zwischen den Akteuren also gar nicht wichtig?

Doch, zu einem gewissen Grad schon. Ich habe einmal in meinem Leben jemanden eingestellt, obwohl ich von Anfang an wusste, dass die Chemie nicht stimmte. Das habe ich dann bitter bereut, weil wir nicht das Mindestmaß an gegenseitigem Mögen füreinander aufgebracht haben. Das hat dazu geführt, dass wir uns nach einiger Zeit getrennt haben.

Die Fragen stellte Sven Astheimer.