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Media Markt : Sie war jung und brauchte das Geld

  • -Aktualisiert am

Manuela Piermaier: Jeder kann erfolgreich sein Bild: Rainer Wohlfahrt

Manuela Piermaier ist direkt am Erfolg ihres Media Marktes beteiligt. Sie entscheidet über Sortiment, Preise und Werbung. Lange bevor sie Geschäftsführerin wurde, hatte sie schon große Spielräume.

          Jede Eröffnung eines Media Marktes ist wie eine Geburt“, sagt Manuela Piermaier, und sie möchte, dass es nicht nach Pathos klingt. Also: Am 30. Oktober 2003 kommt der 173. Media Markt in Deutschland auf die Welt. Ihr Markt. In Gründau-Lieblos, einem hessischen Nest an der A 66 zwischen Frankfurt und Fulda. 40 000 Artikel im Regal, 63 neue Arbeitsplätze. Piermaier ist die Mutter des Marktes. Dort findet die geschäftsführende Gesellschafterin seitdem ihr Einkommen und – mehr noch – ihre Erfüllung.

          Beim Jobben, drei Jahre nach dem Abitur, bekommt ihr Leben eine feste Richtung. Sie ist an einer Akademie für Fremdsprachenberufe eingeschrieben: Dolmetscherin für Englisch und Spanisch. Das kostet Geld, ein Nebenjob muss her. Im März 1991, in Würzburg zählt man gerade Media Markt Nummer 24, bewirbt sie sich in der Abteilung für „Weiße Ware“ – Waschmaschinen, Kühlschränke. Ihr Selbstbewusstsein – „Ich bin jung, brauche das Geld und kann auch was“ – wird belohnt.

          Schnell Verantwortung übernommen

          Schnell darf die junge Frau sich beweisen. Sie trifft auf ein schnelllebiges Geschäft, mit Menschen, die spontan und eigenständig entscheiden. Das Unternehmen infiziert sie, wie im Werbejargon sagt sie: „Das ist der Hammer.“ Die Unternehmenskultur sei simpel: „Es heißt nicht: Darf ich’s? Sondern: Will ich’s, und was bringt es dem Unternehmen?“ So darf sie gleich nach dem Examen den Wareneinkauf für die Abteilung übernehmen. „Ich hatte keine Ahnung von Betriebswirtschaft, Wahnsinn, welch ein Vertrauen“, sagt Piermaier anerkennend. Sie hat jetzt schon sechs Mitarbeiter, aber vergisst nicht, dass ihre Mannschaft es ist, mit der sie die Leistung gemeinsam erbringt.

          Von ihrem Chef und Mentor wird sie als „Potentialkandidatin“ bald für höhere Weihen empfohlen, „deshalb lohnt es sich, sich anzustrengen“. Sie übernimmt die Geschäftsleitung in einem Würzburger Filialbetrieb, dann wird sie im Unternehmen auf Deutschland-Reise geschickt, nach Berlin, München, Hamburg, um sich in die Aufgabe der Geschäftsführerin einzuarbeiten. Nach Stationen in Heidelberg, Speyer und Nürnberg greift sie in Gründau-Lieblos zu. Viel Bedenkzeit braucht sie nicht. Schnell richtet sie sich in der Umgebung und in ihrer Rolle ein. „Die Entscheidung für einen Geschäftsführerposten ist eine auf Lebenszeit.“ Es wäre untypisch, von dort aus ins Management der Holding zu gehen, bestätigt auch eine Sprecherin der Zentrale, das sei eine andere Struktur.

          Was müssen, was wollen wir tun?

          Mehr als zwei Drittel ihrer Zeit verbringt Piermaier mit ihren 82 Mitarbeitern, darunter neun Auszubildende: Wie steht der Markt da, was müssen, was wollen wir tun, für die Kunden, für die Werbung? Deren Inhalt und Tonfall darf sie wie die Preise selber steuern: „Software, so viel Sie tragen können, für 10 Euro“, war eine der Ideen. „Das ist doch sympathisch.“ Den Einkauf hat Piermaier delegiert, bei ihr laufen die Fäden zusammen, „schon wegen der enormen Volumina“. Nur ihre Buchhaltung fasst eine Systemzentrale des Konzerns zusammen.

          Drei Trainer beschäftigt die Chefin, die gerne bereit ist, in Ausbildung und Personalentwicklung zu investieren. Ihre Führungskräfte bekommen persönliche Coachings. „Wir sind lange weg von einzelnen Seminaren.“ Zwar ist sie bei den Gehältern an den Tarifvertrag gebunden, aber sie ist frei, Boni zu zahlen. Menschlich gehe es zu in ihrem Laden, „draußen auf der Fläche“.

          Freiheit nutzt die 37-Jährige auch bei der Gestaltung des Sortiments. Neben den Standards muss sie lokale Bedürfnisse der Kunden kennen. Küchenmaschinen verkaufen sich weniger gut im szenigen Berlin-Friedrichshain. Bei ihr auf dem Land seien Großfernseher populär, sagt Piermaier, „die können gar nicht groß genug sein“. In Würzburg wiederum gibt es viele Studenten, dort seien Mikrowellen gefragt.

          Risiko „kleiner als beim Krämer“

          Welches Risiko sie trägt? Dazu will ihr nicht viel einfallen. Haftung, Ausfall, Umsatz, „klassische unternehmerische Risiken“, sagt sie und wischt das Thema mit einer Handbewegung vom Tisch, es sei jedenfalls „kleiner als beim Krämer“, denn sie fühle sich geschützt von der Kraft der Marke. „Jeder kann erfolgreich sein als Geschäfsführer.“

          Ihr Einkommen besteht aus einem Fixum plus Beteiligung, „da versuche ich, ein gutes Jahr hinzulegen“. Was das in Zahlen bedeutet, will die Konzernzentrale in Ingolstadt keinesfalls preisgeben. Nur so viel: Die 226 roten Media-Märkte in Deutschland, die mit den blauen Schwestern von „Saturn“ in der Media-Saturn Holding GmbH unter dem Dach der Metro AG zusammengefasst sind, kommen auf 5 Milliarden Euro Jahresumsatz. Jeder Markt ist eine GmbH, jeder Geschäftsführer zu 10 Prozent als Gesellschafter beteiligt. Piermaier spricht zufrieden von einem „richtig guten Einkommen“.

          Mehr Unternehmerin als Angestellte

          Im Konzernvergleich werden Umsätze transparent gemacht, „der Austausch funktioniert“, sagt Piermaier über den internen Wettbewerb. „Wenn einer besonders erfolgreich ist mit Notebooks, fahren wir hin und holen uns Tipps.“ Mit den Geschäftsführern im Rhein-Main-Gebiet pflegt sie regelmäßig persönlichen Kontakt, „eine kommunikative Herangehensweise“.

          Die Chefin sieht sich mehr als Unternehmerin denn als Angestellte. So gestaltet sie: eine Kaffeetheke hinterm Eingang, Koch-Vorführungen mit Induktionsherden, Foto-Tage mit neuen Kameras, Autogrammstunden mit Teenie-Bands oder Autoradio-Einbau mitten im Laden. „Alles hier ist auch meins. Mein Markt. Meine Mitarbeiter. Es gibt keinen größeren Anreiz.“

          Quelle: F.A.Z.

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