Konflikte Der Vorgesetzte entscheidet, ob gemobbt wird oder nicht

„Wenn der Vorgesetzte den Mumm aufbringt, offen zu reden und Konkflikte sofort zu klären, dann ist Mobbing nicht möglich“, sagt Michael Ziegelmayer. Der Freiburger Diplompsychologe hält Mobbing für ein Problem, das auf Schwächen der Führung verweist. Glücklich ist er über das Schlagwort „Mobbing“ nicht. „Eigentlich ist dieses Phänomen zunächst ganz normales sozial aggressives Verhalten mit allen möglichen Techniken der Ab- und Ausgrenzung.“ Und dieses Verhalten finde sich in jeder großen Gruppe. Die entscheidende Frage laute, wie die jeweilige Führungskultur aussieht. „Die einzelnen Vorgesetzten entscheiden darüber, ob in ihrem Bereich gemobbt wird oder nicht. Darin liegt im Sinne von Prävention der richtige Ansatz.“ Chefs müßten schwelende Konflikte auf den Tisch bringen und ausgrenzendes Verhalten nicht dadurch befördern, daß sie Probleme totschweigen.

Ziegelmayer skizziert einen Fall: Drei Mitarbeiter sollen gemeinsam ein neues Produkt entwickeln. Sie finden sich aber immer nur einzeln im Chefbüro ein und berichten über die jeweils anderen Kollegen. Allein diese Tatsache sollte einen sensiblen Vorgesetzten stutzig machen. „Der müßte fragen: Was ist hier los? Ihr habt einen gemeinsamen Auftrag, warum kommt jeder mit Details? Warum präsentiert ihr nicht zu dritt einen Vorschlag?“ Diese Wehret-den-Anfängen-Haltung sei Chefsache. Ein klares Machtwort ist allerspätestens dann überfällig, wenn ein Mitarbeiter über den anderen in Abwesenheit schimpft: der habe etwas weggenommen, etwas falsch gemacht und überhaupt...“Das ist der Ansatz zum Mobbing. Dann muß der Vorgesetzte sofort ein anderes Modell liefern und den Beschuldigten hinzuholen. Es obliegt ihm, eine offene Kommunikation zwischen den Beteiligten herzustellen.“ Denn das Kernproblem beim Mobbing laute: Der, mit dem ich ein Problem habe, mit dem rede ich nicht darüber. Das mache ich nur verdeckt deutlich.

Kanalisierungsfunktion des Chefs

Einem souveränen Chef obliegt es auch, zu beobachten, ob es Mitarbeiter gibt, mit denen niemand spricht, die immer isoliert sitzen, mit denen sich kein informeller Kontakt entwickelt. „Es geht dann nicht darum, Ratschläge zu erteilen, aber aufmerksam zu werden“, sagt Michael Ziegelmayer. Im großen und ganzen bestätigt Martin Jakubeit diese Thesen. Er ist Psychologe bei der Bereitschaftspolizei in der Schwarzwaldstadt Lahr und bekräftigt: „Natürlich kommt dem Chef eine Kanalisierungsfunktion zu.

Aber die Kartoffel macht es in der Suppe nicht alleine.“ Jakubeit bemüht sich, einem Team, das kein Team ist, arbeitspädagogische Maßnahmen nahezubringen. „Das ist eine Möglichkeit, mit der ein Chef schwierige Mitarbeiter zur Vernunft bringen kann, also beispielsweise Unruhestifter, die immer zündeln müssen. Im Sinne einer Zielvereinbarung und später natürlich auch Zielkontrolle legt er die Arbeitskoordinaten fest und macht den Konflikt transparent. Wenn sich das Verhalten dann nicht ändert, kann er ein Disziplinarverfahren ankündigen.“ Jakubeit ist ein gefragter Mann. „Das Thema bleibt aktuell. Leider.“

Während der Arbeitsdruck steigt, sinkt die Stimmung

Auch aus finanziellen Erwägungen. Denn abgesehen von den menschlichen Aspekten sind auch wirtschaftliche Argumente relevant: Der durch Mobbing entstehende volkswirtschaftliche Schaden wird auf 25 Milliarden Euro geschätzt. Mobbing-Opfer spiegeln die ganze Palette der psychosomatischen Erkrankungen und fallen dann im schlimmsten Fall aus. Zwei Entwicklungen, die dieses aggressiv-ausgrenzende Verhalten befördern, nennt Michael Ziegelmayer, der sich auf Personalthemen und Beratung von Unternehmen spezialisiert hat: erstens Veränderungs- und Reorganisationsprozesse, die von der neu zugeordneten Abteilung bis zur internationalen Fusion reichen. „Dies führt zwangsläufig zur Verunsicherung.“ Zweitens der zunehmende Leistungsdruck, der damit häufig einhergeht. „Der Output muß gesteigert werden, die Anforderungen sind erhöht.“ Während der Arbeitsdruck steigt, sinkt die Stimmung.

In dieser angespannten Situation passiere es sehr schnell, daß ein Mitarbeiter negativ auffällt, weil er einen Auftrag verbaselt hat oder eine Eigenschaft besitzt, die unangenehm wirkt. Ob das nun die schrille Krawatte oder das permanente Zuspätkommen ist oder einfach die Eigenheit, sich spontan freizunehmen, ohne daß dies die anderen nachvollziehen können. Auch ein Bücherfreund, der in einen Kollegenkreis enthusiastischer Sportler geraten ist, kann gruppendynamisch zum idealen Sündenbock werden: einfach nur, weil er nach Feierabend lieber daheim zum Krimi greift, als in der Gruppe zum Fitnesscenter- und Kneipenabend zu ziehen. Entscheidend ist: Er oder sie hat gegen die ungeschriebenen Gesetze verstoßen.

Lieber Firma wechseln, als sich vor Ort wehren

Gerade neue Mitarbeiter, die diese firmeninternen Regeln nicht kennen, sind dann schnell außen vor. Ihr Ruf wird systematisch zerstört, und sie werden auf alle erdenkliche Art gemobbt: Wichtige Informationen werden ihnen vorenthalten. Zu Besprechungen werden sie zu spät oder gar nicht eingeladen. Ihnen werden Aufgaben entzogen oder zu viele Aufträge aufgebürdet. Der berühmte Schwatz am Kopierer wird verweigert. Gespräche verstummen, sobald sie den Raum betreten. Die Palette der Schlechtigkeiten ist groß. Mit dem üblichen Büroklatsch oder vorübergehend miesgelaunten Kollegen hat das nichts zu tun.

„Wohl aber mit massivem Psychoterror. Mobbing beginnt im kleinen, verläuft prozeßhaft und läßt den Betroffenen in den fortgeschrittenen Stadien kaum eine Chance, sich ohne fremde Hilfe aus diesem Teufelskreis zu befreien“, sagt Polizeipsychologe Jakubeit. In Außenseiterrollen werden häufig Menschen gedrängt, die ohnehin Probleme mit ihrem Selbstbewußtsein und Selbstwertgefühl haben. „Sie schlucken das erst mal und trauen sich nicht, das Verhalten der anderen anzusprechen“, sagt Jakubeit. In ihrer Verzweiflung wechseln sie lieber die Firma, als sich vor Ort zu wehren.

Aktiv gegen Schikanieren wehren

Was kann ein Gemobbter gegen diese gezielte Feindseligkeit tun? Ziegelmayer nennt drei Wege. Zunächst muß im privaten Leben ein vertrauensvoller Ansprechpartner her, um die Isolation aufzubrechen. Der Partner ist da nur bedingt geeignet, weil automatisch Beziehungsmuster in ein Gespräch spielen. „Besser ist ein guter Freund und Bekannter, um sich klar zu werden, was ist da eigentlich los?“ Zweitens soll der unmittelbare Vorgesetzte ins Vertrauen gezogen werden. Schließlich ist es dessen Aufgabe, das Verhalten der anderen zu unterbinden. Leider gibt es auch die tragischen Fälle, bei denen die Vorgesetzten beim Mobbing mitmachen. Dieser Fall tritt beispielsweise dann auf, wenn der Chef Personal abbauen muß und er den Gemobbten ohnehin nicht mag. Aus was für Gründen auch immer.

Dann hilft Weg drei, nämlich Rückendeckung vom Betriebsrat und der Personalvertretung einzuholen. Die sind zur Verschwiegenheit verpflichet. Ulla Dick, die das Hamburger Mobbingtelefon berät, ermutigt Betroffene, sich auf jeden Fall aktiv gegen das Schikanieren zu wehren. Die Buchautorin rät zunächst zum Vier-Augen-Gespräch mit dem boshaften Kollegen, in dem der Leidende aber das Wort „Mobbing“ vermeiden sollte. Denn sonst kommt es möglicherweise zu einer Diskussion um den Begriff, nicht aber zu einer Lösung. Die Trainerin, die auch als Mediatorin in Ministerien und Unternehmen arbeitet, empfiehlt, ein Mobbingtagebuch zu führen. So ist schriftlich festgehalten, was wann vorgefallen ist, möglicherweise mit klaren Beweisen. Bei der Vorbereitung auf ein klärendes Gespräch mit dem Chef oder Betriebsrat helfen solche Aufzeichnungen.

37 Prozent der Führungskräfte mobben Mitarbeiter

Mobbingstrukturen scheinen keine Frage des Alters zu sein. Martin Jakubeit ist als Lehrer, Psychologe, Dozent an der Polizei-FH Villingen/Schwenningen und Vater eines vierzehnjährigen Sohnes desillusioniert: „Das ist nicht zynisch gemeint. Aber wir bekommen die Kinder, die wir verdienen. Wir erziehen die Leute so, daß sie durchkommen, daß sie ihren Napf vollhaben. Schon früh geht das Rennen um die Näpfe los. Wir gucken nur auf die fachlichen Kompetenzen und produzieren Ich-AGs, wo Ellbogentechnik gefragt ist. Bereits Azubis schwärzen sich gegenseitig an.“ Teamarbeit stehe da nicht hoch im Kurs, es sei denn als Modell: toll, ein anderer macht's.

Die Zahlen, die natürlich schwer zu erheben sind, ernüchtern vollends. Die einschlägige Literatur behauptet, so zitiert Jakubeit, daß 44 Prozent der Arbeitskollegen Täter sind und sich untereinander mobben. 37 Prozent der Führungskräfte mobben Mitarbeiter. Zehn Prozent der Vorgesetzten und Mitarbeiter schließen eine unheilvolle Allianz und mobben Kollegen. Und immerhin neun Prozent der Mitarbeiter mobben ihre Chefs. Der Begriff, der seit den neunziger Jahren durch die Medien streut, stammt übrigens vom englischen Verb „to mob“, über jemanden herfallen. Ursprünglich wurde er von Konrad Lorenz benutzt. Für aggressives Tierverhalten.