20.06.2003 · Sollen bei der Vergütung die mit der Stelle verbundenen Anforderungen im Mittelpunkt stehen oder die erbrachten Leistungen der Mitarbeiter? Diese Frage müssen Unternehmen beantworten.
Von Elke MatthesBei der Gestaltung der Gesamtbarvergütung stehen grundsätzlich die Fragen im Mittelpunkt: „Was wollen wir zu welchem Zweck vergüten?“, „Nach welchen Kriterien soll sich die Vergütung des Mitarbeiters im Zeitablauf entwickeln und wie sollen fixe und variablen Anteile bemessen werden?“.
Zur Beantwortung dieser Fragen sind leistungs- und kompetenzorientierte Kriterien erforderlich. Dabei ist grundsätzlich zu entscheiden, ob Mitarbeiter, die Stellen mit gleichen Anforderungsniveaus besetzen, über gleiche Vergütungspotentiale verfügen oder Mitarbeiter, die über ein gleiches Kompetenzprofil verfügen, gleich vergütet werden sollen.
Ausrichtung an Stellenanforderungen oder Kompetenzerwartungen
Ein Vergütungsmodell kann auf einer Bewertung der Anforderungen einer Stelle basieren. Dies empfiehlt sich für Unternehmen, deren Organisationsstrukturen längerfristig stabil beziehungsweise eindeutig gegliedert sind. Entgeltpolitisch stehen die Stelle und die damit verbundenen Anforderungen im Mittelpunkt. Die Anforderungen der Stelle werden mit Hilfe einer analytischen Funktionsbewertung, zum Beispiel der strata-Funktionsbewertung, definiert. Das so ermittelte Stellengewicht spiegelt als Summe der Einzelanforderungen die Bedeutung der Stelle in Relation zu anderen Stellen im Unternehmen wider. Es ist Grundlage für die Definition von Entgelt- und Vertragsgruppen, die unabhängig von Leistung und Kompetenz des Mitarbeiters festgelegt werden. Die Einordnung von Stellen in Entgelt- und Vertragsgruppen ist somit unabhängig vom Mitarbeiter selbst.
In Unternehmen, in denen Aufgabenstellungen eher offen sind oder sich häufig verändern, steht entgeltpolitisch der Mitarbeiter mit seinem Know-how und seinen Fähigkeiten im Mittelpunkt. Dies ist typisch für kunden- und projektorientierte Unternehmen. Hier bietet sich die Bestimmung und Bewertung von erwarteten persönlichen Kompetenzprofilen an. Die Kriterien der Kompetenzbewertung stellen aufgabengerichtetes Verhalten, Rollenfähigkeit und Vorgehensweise in den Vordergrund. Vergütungspolitisch ist ein Spektrum an Kompetenzkriterien zu bestimmen, das es erlaubt, abgestufte Erwartungen an Kompetenzausprägungen zu beschreiben. Diese können dann alternativ oder ergänzend zu Stellengewichten als Grundlage für Entgeltgruppen beziehungsweise Vertragsbedingungen herangezogen werden.
Ausrichtung an erbrachten Leistungen und erworbenen Kompetenzen
Die beim Mitarbeiter festgestellten Leistungen und / oder Kompetenzen sollen seine individuelle Gehaltsentwicklung in der ihm zugeordneten Entgeltgruppe sowie seine variable Vergütung bestimmen.
Nahezu alle gängigen Leistungsbeurteilungsverfahren unterscheiden ergebnis- und verhaltensorientierte Kriterien. Losgelöst von dem Stellen- oder Kompetenzprofil, sind deshalb für die Leistungsbeurteilung zusätzliche Anforderungen an den Mitarbeiter zu definieren. Diese Beurteilung sollte der Vorgesetzte jährlich erstellen und mit dem Mitarbeiter besprechen. Die jährliche Erhöhung des Festgehalts des Mitarbeiters richtet sich einerseits nach der Position seines Ist-Gehalts in der Entgeltgruppe und andererseits nach der Beurteilung seiner persönlichen Leistung. Eine positive Leistung kann Basis für einen individuellen Bonus sein.
Ebenso kann das Ergebnis der Kompetenzbeurteilung Einfluß auf das fixe und variable Einkommen haben. Mit Hilfe von Profilabgleichen läßt sich prüfen, ob das Soll-Profil mit dem Kompetenzprofil des Mitarbeiters übereinstimmt. Der Grad der Übereinstimmung ist mit einer Abweichungsanalyse ermittelbar.
Alternativen zur Leistungs- und Kompetenzbeurteilung
Unbestritten sind Leistungs- und Kompetenzbeurteilung wichtige Einflußfaktoren der Vergütungsgestaltung. Den dabei in der Praxis häufig auftretenden Herausforderungen wie subjektive Einschätzung durch den Vorgesetzten, Inflation der Bewertungen und hoher Administrationsaufwand kann mit entsprechenden Methoden begegnet werden:
- Multi-Source Feedback kann die Leistungs- / Kompetenzbeurteilung des Mitarbeiters durch Einbeziehung verschiedener Perspektiven - beispielsweise Selbsteinschätzung, Einschätzungen von Kollegen, unterstellten Mitarbeitern und Kunden - objektivieren. Vergütungsrelevante Entscheidungen verbleiben beim Vorgesetzten.
- Beim Assessment Board werden bilaterale Beurteilungs- und Gehaltsgespräche durch einen multilateralen Prozeß abgelöst, in dem der Mitarbeiter seine Leistungen und Erfolge gegenüber einem „Gehaltsfindungs-Gremium“ darstellt und diskutiert. Darauf aufbauend wird über die Höhe und Entwicklung einzelner Vergütungskomponenten verhandelt.
- Zur Reduzierung des Administrationsaufwandes kann als Alternative zu den dargestellten Beurteilungsformen das Konzept der auffälligen Wirksamkeit greifen. Hierbei wird nur über diejenigen Mitarbeiter gesprochen, die in einer Periode besonders positiv oder negativ auffielen. Für die Mehrheit der unauffälligen Mitarbeiter erfolgt keine Beurteilung. Entgeltpolitische Konsequenzen können Sockelgehälter und ein jährlich variierender Bonus nach einem einheitlichen Richtwert für unauffällige Mitarbeiter sein. Besonders positive Auffälligkeiten werden durch eine jährlich voll variable Kompetenzkomponente und individuell variierende Bonuszahlungen gewürdigt.
Fazit
Die Vergütungspraxis empfiehlt zunächst eine Definition von Entgelt- und Vertragsgruppen ausgerichtet an den Stellenanforderungen und / oder den Kompetenzerwartungen. Individuelle Entgeltentwicklung und Bonusbemessung erfolgen durch festgestellte Leistungen und / oder Kompetenzen. Dazu bieten sich verschiedene bewährte Methoden und Vorgehensweisen an.
