Karrieresprung Erzählen Sie doch mal!

Wie sich ein Unternehmen sieht und wofür es steht, verraten hübsche Hochglanz-Broschüren, Organigramme und Leitbilder. Wie ein Unternehmen wirklich funktioniert, läßt sich am besten auf den Fluren und in der Kaffeeküche erfahren. Dort, wo sich die Mitarbeiter ungeniert über Arbeitslust und -frust austauschen.

Diesen Geschichten, Anekdoten und Witzen müßten Firmenlenker ihr Ohr schenken - und schon würde vieles runder laufen, behaupten Karolina Frenzel, Michael Müller und Hermann Sottong von der Münchner Beratung System+Kommunikation in ihrem aktuellen Buch „Storytelling“. Denn: Die Vorstellungen, die der Mensch davon hat, was in einem System möglich, erwünscht, praktikabel oder „normal“ ist, bestimmen maßgeblich sein Denken und Handeln. Für ein Unternehmen heißt das: Haben die Mitarbeiter den Eindruck, Eigeninitiative sei nicht erwünscht, werden sie sich mit Vorschlägen zurückhalten. Empfinden sie ihr Unternehmen als verkrustet, werden sie nicht unbedingt durch Flexibilität glänzen.

„Wie war das am Anfang?“

Um das „Unternehmen im Kopf“ zu erkunden, haben die drei Berater eine eigene Methode entwickelt, die so genannte Storytelling-Analyse. Sie beginnt mit der Aufforderung: „Erzählen Sie doch mal bitte Ihre Geschichte in diesem Unternehmen: Wie war das am Anfang? Und später?“ In einem rund einstündigen Gespräch erzählen ausgewählte Mitarbeiter - je nach Unternehmensgröße zwischen zehn und 40 - dann anonym und unter vier Augen ihre Arbeitsbiographie. Die einzelnen Geschichten werden anschließend übereinander gelegt und nach Erkenntnissen der modernen semiotischen Kommunikations- und Erzähltheorie analysiert. „Ähnlich wie ein Roman“, sagt Michael Müller, wie seine Kollegen studierter Literaturwissenschaftler.

Anders als bei Fragebögen entscheidet der Mitarbeiter im Gespräch selbst, was ihm berichtenswert erscheint. Allein die Auswahl und ebenso die innere Logik seiner Geschichte geben einen Einblick in sein Denken. Müller nennt als Beispiel einen Mitarbeiter, der wichtige berufliche Situationen stets mit seinem jeweiligen Chef in Verbindung brachte. Die Kollegen tauchten in der Geschichte nicht auf. Müller: „Das läßt nicht gerade auf Teamorientierung schließen.“ Erzählungen sind zwar exemplarisch und subjektiv gefärbt, räumt der Berater ein. Aber: „In sozialen Systemen bilden sich sehr schnell gemeinsame Denk- und Handlungsstrukturen heraus.“ Vergleichbare Grundmuster ließen sich bei Mitarbeitern eines Unternehmens daher stets identifizieren.

Zwischen Anspruch und Wirklichkeit

Die Ergebnisse der Gespräche sollten den Autoren zufolge möglichst im gesamten Unternehmen präsentiert werden. Den Führungskräften liefern sie einen Einblick, wie ihre Maßnahmen aufgenommen werden und warum bestimmte Reaktionen erfolgen oder unterbleiben. Den Mitarbeitern wird ein Spiegel vorgehalten, der zeigt, daß auch sie gemäß ihrer persönlichen Annahmen agieren. Ist diese Kluft zwischen offiziellem und subjektivem Bild des Unternehmens bekannt, könne der Dialog über das künftige Miteinander beginnen, so die Berater. Die Kooperation der Mitarbeiter sei dem Unternehmen gewiß - als Gegenleistung für den Respekt, das es ihnen durch das intensive Zuhören entgegen gebracht hat. „Dadurch, daß die Menschen einbezogen werden, verhalten sie sich als Beteiligte und nicht als Betroffene“, sagt Karoline Frenzel.

Die Kraft der Geschichten beschränkt sich nicht auf die Analyse. Gezielt eingesetzt, können sie in einem Unternehmen auch den Wandel vorantreiben, so die Autoren. Als Beispiel nennen sie den früheren Weltbank-Berater Stephen Denning, der bei der Einführung eines Wissensmanagement-Systems neben Zahlen und Graphiken auch Geschichten präsentierte. Eine Identifikationsfigur in einem konkreten Kontext diente gewissermaßen als Sprungbrett für die Idee in die Vorstellungswelt der Zuhörer.

Der Geschichtenerzähler

Auch der Schweizer Unternehmensberater Hans Rudolf Jost vertraut auf den Einfluß der Erzählten: „Geschichten wirken direkt auf die mentale DNA einer Organisation ein“, schreibt er in einem Buch über Unternehmenskultur. Manager sollten sich folglich aktiv um ihre Verbreitung kümmern. Jost: „Der CEO wird zum Corporate Storyteller.“ Das meint nicht, daß er durch die Gänge streifen und pausenlos Anekdoten zum Besten geben muß. Viele Geschichten, so Jost, werden non-verbal weitergegeben - über die Vorbildfunktion. Ein Manager sollte daher überlegen, ob er nur von den Defiziten des Unternehmens und seiner Mitarbeiter sprechen will. Oder nicht doch besser seine Aufmerksamkeit den Erfolgen widmet - und damit eine neue positive Geschichte in Umlauf bringt.