Joachim Sauer, Airbus-Arbeitsdirektor „Technik kann Mädchen begeistern“

Herr Sauer, wie viele Bewerbungsgespräche mit Topmanagerinnen haben Sie diese Woche schon geführt?

Kein einziges. Das letzte liegt tatsächlich sechs Wochen zurück.

Sie wollen den Frauenanteil im Management bis 2015 auf 30 Prozent zu erhöhen. Wo stehen Sie jetzt?

Derzeit sind es rund 14 Prozent. Wir haben uns ein sportliches Ziel gesetzt.

Haben Sie etwa die weiblichen Führungskräfte schon alle im Haus?

Noch nicht. Aber wir arbeiten daran. Wir haben eine Frauenquote für die Einstellung der Auszubildenden eingeführt. Das halte ich für sehr sinnvoll. In Hamburg haben wir einen Anteil derzeit von 13 Prozent und wollen im nächsten Jahr 20 Prozent erreichen. Am Standort Stade planen wir einen Anstieg von 28 auf 33 Prozent. Entscheidend ist, dass dahinter der Wille des Arbeitgebers steht. Das löst nicht in allen Bereichen sofort Applaus aus, aber so ein Ziel muss man dann auch mal durchsetzen und vorleben.

 Lassen sich geeignete Kandidatinnen denn so einfach finden?

Einfach ist es nicht, aber wir finden sie. Wir haben im Jahr rund 1400 Schülerpraktikanten und -praktikantinnen, die wir alle anschreiben und fragen, ob sie an einer Ausbildung interessiert sind. Unseren Auszubildenden zahlen wir 100 Euro Anwerbeprämie, wenn sie eine Kandidatin vermitteln. Außerdem betreiben wir ein offensives Marketing, von der Hoch- bis zur Grundschule. Das zahlt sich aus - man kann Mädchen für Technik begeistern und die Bewerbungen kommen.

Eine Auszubildende ist noch keine Führungskraft. Wie sieht der Aufstieg aus?

Eine Schlüsselfunktion übt in der Industrie der Meister aus. Wir haben bei Airbus in Hamburg in dieser Position derzeit knapp 215 Männer und nur sechs Frauen. Ein Hauptgrund liegt darin, dass Frauen häufig weder die Meisterkurse am Abend noch die spätere Schichtarbeit mit ihrer Familie vereinbaren können. Deshalb haben wir ein Förderprogramm aufgelegt. Wir bezahlen einen Teil der Ausbildung und stellen die Teilnehmerinnen zu einem bestimmten Anteil von der Arbeit frei. Das kommt sehr gut an. In der ersten Ausschreibungsphase haben wir 64 Bewerbungen erhalten.

Letztendlich bleibt Technik eine Männerdomäne. Werden Sie die Quote erfüllen, indem Juristinnen und BWLerinnen in der Verwaltung Karriere machen?

Ja, und das ist auch richtig so. Es geht ja nicht darum, Gleichmacherei zu betreiben. Frauen sind nun mal überproportional vertreten in Bereichen wie Marketing, Personal, Finanzen, Kommunikation. Wichtig ist, dass Frauen hier die Möglichkeiten bekommen, in die Toppositionen aufzusteigen.

Haben Sie keine Sorge, dass Geschlecht vor Qualifikation gehen könnte?

ANTWORT: Nein, Qualifikation und Leistungsbereitschaft stehen an erster Stelle. Aber als Arbeitgeber muss man bereit sein, die Karriereunterbrechung auszugleichen, die Frauen mit Familie vor allem nach der Geburt von Kindern haben. Ein Thema ist "Führen in Teilzeit". So einen Fall habe ich in meiner eigenen Abteilung. Wobei Teilzeit nicht halbtags, sondern 75 Prozent heißt. Das ist sehr spannend, aber es funktioniert.

Sieht die Realität nicht so aus, dass die Frauen in Teilzeit beschäftigt sind, aber zu Hause zwischen Wickeltisch und Abendessen weiterarbeiten?

Die Gefahr besteht natürlich. Deshalb habe ich mit meiner Mitarbeiterin vereinbart, dass sie mir sagt, wenn irgendwo der Schuh drückt. Außerdem versuche ich, in ihrer freien Zeit keine verbindlichen Meetings oder Telefonkonferenzen anzusetzen. Dann kann sie auch mal nicht dabei sein. Wir müssen generell weg von einer Präsenzkultur, hin zu einer Ergebniskultur.

Bei Airbus kann eine weibliche Führungskraft also ein Meeting verlassen, weil sie ihr Kind abholen muss?

Das ist ein Ziel, woran wir arbeiten.

Wie lange wird es dauern, eine solche Unternehmenskultur zu etablieren?

In Unternehmen, die wirklich dahinterstehen, kann das schnell gehen. Was die Wirtschaft insgesamt angeht, bin ich eher skeptisch. Aber deshalb muss es wie immer Vorreiter geben. Wenn die anderen sehen, dass Airbus dadurch sehr attraktiv für Frauen wird, werden viele gerade angesichts knapper werdender Fachkräfte nachziehen.

Nach dem Quotengipfel waren ja fast alle zufrieden. Aber warum bewegt sich die Wirtschaft erst, wenn die Politik mit einem Gesetz droht?

Die flexible Quote geht ja auf einen Vorschlag des Bundesverbandes der Personalmanager zurück. In unserem Bereich war schon länger klar, dass was gemacht werden muss. Aber, manchmal ist es auch nicht schlecht, wenn die Politik etwas lostritt.

Warum muss die Quote flexibel sein?

Weil sie es Unternehmen ermöglicht, sich verbindliche und zugleich realistische Ziele zu setzen. Airbus ist ein extrem ingenieurwissenschaftlich getriebenes Unternehmen, und wir haben dieses Jahr rund 1000 Personen eingestellt. Wenn jemand verlangt, dass davon die Hälfte Frauen sein sollen, dann verkennt er schlicht die Realität.

Sie sind eine der kritischen Stimmen in der Fachkräftedebatte. Finden Sie noch genügend Ingenieure?

Ja, die finden wir. Derzeit sehen wir Engpässe in bestimmten Qualifikationen, aber keinen Mangel. Ich bin der Meinung, dass fast alle Unternehmen ihre Suche optimieren können. Da gibt es noch viel Potential. Wir haben zum Beispiel intern eine Managementaufgabe draus gemacht und sagen, innerhalb von 35 Tagen muss eine Stelle besetzt sein. Außerdem ist unsere Arbeitgebermarke für Bewerber attraktiv.

In der Krise gaben Unternehmen Milliarden aus, um Personal zu halten. Hat das die Personalarbeit aufgewertet?

Ja, vor allem dort, wo Kurzarbeit mit Weiterbildung verknüpft wurde. Die reine Kurzarbeit war eher ein Verwaltungsakt. Nach der Krise sind wieder Themen in den Vordergrund geraten wie Talentmanagement und Führungskräfteentwicklung, die aus meiner Sicht eine echte Aufwertung bedeuten.

Wie haben sich die Anforderungen an moderne Personalmanager verändert?

Die Trennung zwischen Manager und Personaler wird aufgehoben. Ein Personalmanager muss sich im Personalwesen auskennen, das in den vergangenen Jahren eine enorme Ausdifferenzierung erlebt hat. Und er muss wie jeder andere Manager Entscheidungen fällen und führen können. Dazu muss er auch das Business seines Unternehmens kennen und den Managern ein Partner sein, der Handlungsfelder aufzeigt und Alternativen anbietet. Weg vom Verwalter, hin zum Gestalter.