Finanzvorstände Vom Buchhalter zum Sparringspartner des Vorstandschefs

Vorbei die Zeiten, als der Finanzvorstand nur der Erste unter den Buchhaltern eines Unternehmens war. Damals lebte es sich vergleichsweise ruhig für den Finanzchef, er stand im Schatten des Vorstandsvorsitzenden, der mit Visionen und Strategien glänzte, während er selbst im stillen eher verwaltenden Tätigkeiten nachging. Heute, in Zeiten kapitalmarktgetriebener Strategien, in denen Analysten jede Investition eines Unternehmens genauestens hinsichtlich ihrer Renditeaussichten unter die Lupe nehmen, hat sich seine Rolle erheblich verändert. Nicht zuletzt die Bilanzskandale in den Vereinigten Staaten (Enron, Worldcom) wie auch in Europa (Ahold, Parmalat) haben gezeigt, welche Auswüchse diese radikale Kapitalmarktorientierung im schlimmsten Fall zeitigen - und wie sehr auch der Finanzchef in Schwierigkeiten geraten kann.

Vertretung des Unternehmens nach außen

Zudem sieht er sich völlig neuen Rahmenbedingungen gegenüber - vor allem auf regulatorischer Seite. In Unternehmen, die den amerikanischen Kapitalmarkt in Anspruch nehmen, steht der CFO wegen des Sarbanes-Oxley-Act unter Druck. In Europa sorgen die neuen Bilanzregeln IFRS (International Financial Reporting Standards) sowie die diversen Corporate-Governance-Regeln dafür, daß sich das Betätigungsfeld der Finanzchefs stetig wandelt. Sie selbst sehen die diversen Gesetzesinitiativen und Regelungen aber eher gelassen: "Gut geführte Unternehmen warten nicht gesetzliche Regelungen ab, um das Richtige zu tun", sagt Hans Peter Ring, Finanzvorstand des Luft- und Raumfahrtunternehmens EADS. Auch in einer Befragung der Unternehmensberatung Cap Gemini geben sich die Finanzvorstände bei diesem Thema entspannt - nur knapp 30 Prozent der 109 befragten Manager sehen Handlungsbedarf in ihrem Unternehmen hinsichtlich einer besseren Übereinstimmung des Finanz- und Rechnungswesens mit den regulatorischen Anforderungen.

Auch das Verhältnis zwischen Chief Executive Officers (CEO) und den Chief Financial Officers (CFO) beziehungsweise Vorstandsvorsitzendem und Finanzvorstand hat sich gewandelt. "Der CFO hat heute eine tragende Rolle bei Managemententscheidungen - vor allem bei der Gestaltung des Geschäftsportfolios und bei der Steuerung von Investitionen", sagt Ring. Bei diesen Entscheidungen orientiert er sich allerdings an anderen Größen als der CEO: "Der Finanzchef macht die künftige Ausrichtung des Unternehmens an Zahlen fest, nicht an Visionen", sagt Dieter Unterharnscheidt von der Personalberatung Spencer Stuart. Das heißt auch, daß er im Vorstand die Rolle des "Advocatus Diaboli" einnimmt und mitunter sehr unangenehme Fragen stellt. Er kann es sich leisten: "Der CFO weiß, welche Zahlen im Abschluß geglättet wurden und wo die Reserven im Unternehmen sind. Auf diesem Wissen basiert seine Macht im Vorstand", sagt Unterharnscheidt. Dabei hat er häufig die Brille der Investoren auf, mit dem Ergebnis, daß so manches ambitionierte Vorhaben am Widerstand des Finanzchefs scheitert. "Viele eigentlich sinnvolle Investitionen unterbleiben, weil sie dem Kapitalmarkt nicht vermittelbar sind", sagt Andreas Halin, Personalberater bei Spencer Stuart. Dabei dürfe der CFO "nicht zerstörerisch" agieren - eine anspruchsvolle Aufgabe. Dazu braucht es neben genauer Kenntnis der Zahlen auch ein grundlegendes Verständnis des Unternehmens und seines Betätigungsfeldes. "Der CFO ist heute weniger Kontrolleur, sondern derjenige, der die Zahlen interpretiert. Daher muß er auch das operative Geschäft genau kennen und verstehen", sagt EADS-Finanzchef Ring.

Auch die Außendarstellung des Unternehmens übernimmt in weitaus stärkerem Maße als früher der CFO. Vor allem zu Analysten und Anlegern hat er naturgemäß einen guten Draht. "Die Investoren erwarten einen stetigen und direkten Kontakt zur Unternehmensführung, diese Rolle können die CFO immer mehr den Vorstandsvorsitzenden abnehmen", sagt Ring. Daneben müssen die Finanzchefs den Überblick über immer komplexere Finanzierungsinstrumente behalten.

Zuständigkeit für Corporate Governance

Die Rollenverteilung zwischen CEO und CFO, was Corporate Governance angeht, ist durchaus umstritten. Einer amerikanischen Studie zufolge sehen dieses Thema mehr als die Hälfte der Vorstandschefs bei sich angesiedelt. Dem stimmen jedoch nur 14 Prozent der CFO zu, zwei Drittel der Finanzchefs sehen Fragen der Corporate Governance als ihren Beritt an. Fragt man die CFO nach ihren wesentlichen Aufgaben, so sehen sich 68 Prozent vor allem als Sparringspartner des Vorstandschefs bei der Aufgabe, den Unternehmenswert zu steigern, und steigen dafür in den Boxring. Erst an zweiter Stelle rangieren mit einem Anteil von 65 Prozent die Messung und Überwachung des Unternehmenserfolgs, ergab eine Befragung von 450 CFO, die der Beratungszweig von IBM vorgenommen hat.

Eine zunehmend wichtigere Frage aus Sicht des Finanzchefs ist, inwieweit er mit den entscheidungsrelevanten Informationen versorgt werden kann. In großen Konzernen mit nur unzureichend standardisierten Daten und Prozessen bewegt er sich teils noch immer auf dünnem Eis. "Finanzexperten werden meist nicht mit einbezogen, wenn es um Fragen der Gestaltung von IT-Strukturen geht", sagt IBM-Berater Gregor Pillen. Hier müsse der CFO stärker als bisher auch gestalterisch tätig werden. Damit gehe allerdings einher, daß der Finanzchef von heute über deutlich mehr IT-Know-how verfügen muß als in früheren Zeiten.

Daten gewinnen und transferieren

Gewandelt hat sich aber auch das Verständnis der Finanzabteilung selbst. Während sie früher mit vergleichsweise hohen Kosten vergleichsweise wenig brauchbares Datenmaterial lieferte, soll sie nun zu möglichst niedrigen Kosten verläßliche Entscheidungsgrundlagen liefern. Aus diesen Gründen befassen sich die CFO derzeit mit verschiedensten Umbaumaßnahmen. Laut Cap-Gemini-Studie steht die Standardisierung von Prozessen von Datengewinnung und -transfer ganz oben auf der Agenda. Denn erst wenn das Berichtswesen auf einer einheitlichen Basis steht, kann man bei verschiedenen Themen auch über das Auslagern (Outsourcing) von Prozessen nachdenken und damit für eine bessere Kostensituation sorgen. Derzeit stehen europäische Unternehmen hier noch ganz am Anfang ihrer Entwicklung - mit der Folge, daß die Finanzabteilungen immer noch stark mit administrativen Aufgaben belastet sind. Nur die Gehaltsabrechnung hat bereits ein signifikanter Teil der europäischen Firmen - laut Cap Gemini rund 40 Prozent - ausgelagert. Mehr als 60 Prozent der von IBM befragten CFO gaben jedoch an, in naher Zukunft bestimmte Aktivitäten auslagern zu wollen.

Angesichts der zahlreichen neuen Aufgaben und Anforderungen ist in der Praxis umstritten, ob eine einzelne Person die Rolle des Finanzchefs noch ausfüllen kann. "Das kann eine einzelne Person überhaupt nicht leisten", ist Pillen überzeugt. Er sieht den CFO denn auch eher als Sprecher eines Teams aus Spezialisten für Controlling, Finanzen, Risikomanagement und IT. Der Versicherungskonzern Allianz löst das Problem auf seine Art und leistet sich gleich zwei Vorstandsmitglieder, die CFO-Aufgaben wahrnehmen - Paul Achleitner und Helmut Perlet. In jedem Fall braucht der CFO ein gutes Team. Und das ist immer schwieriger zu bekommen. Denn trotz der deutlich gewachsenen Bedeutung der Finanzabteilung für den Unternehmenserfolg verfügen diese nur selten über die erforderlichen - vor allem personellen - Ressourcen. Mehr als ein Drittel der von IBM befragten CFO klagen darüber, daß ihre Abteilung unterbesetzt sei oder daß es an ausreichender fachlicher Qualifikation mangele. "Gerade um Talente für das Finanzmanagement ist bereits ein heftiger Kampf im Gange, der sich noch deutlich verschärfen wird", sagt Pillen.

Mischung aus geistiger Flexibilität und buchhalterischer Genauigkeit

Diese Knappheit hat nicht zuletzt mit dem anspruchsvollen Profil zu tun, das die CFO-Position mittlerweile zeigt. "Der Finanzvorstand braucht eine Mischung aus geistiger Flexibilität und buchhalterischer Genauigkeit", sagt Spencer-Stuart-Berater Unterharnscheidt. Eine Mischung, die so häufig nicht zu finden ist. Jeder frühere Student der Betriebswirtschaftslehre wird sich erinnern: Wer das Fach Marketing vertieft hat, war selten Gast auf einer Party, die ein kommender Wirtschaftsprüfer oder Controller gegeben hat und umgekehrt - zu unterschiedlich waren die Geisteshaltungen beider Gruppen. Ein Finanzvorstand müßte aber idealerweise beide Arten zu denken in sich vereinen. Am besten läßt sich derlei erreichen, wenn der Finanzchef in anderen Abteilungen - beispielsweise Marketing oder Strategie - gearbeitet hat, ist Personalberater Halin überzeugt: "Man braucht eine Menge Erfahrung, möglichst in verschiedenen Unternehmensbereichen." Daher gehören Finanzvorstände auch selten zu den jüngeren Mitgliedern des Leitungsgremiums.

Hinzu kommt der vergleichsweise schwierige Karriereweg aus dem Finanz- und Rechnungswesen an die Spitze des Unternehmens. Ein typischer Rat, den Karriereexperten immer wieder gerne geben, lautet: Ins Rechnungswesen sollte man schon einmal hineingerochen haben, dann aber schnell wieder in eine andere Abteilung wechseln, sonst drohe die Karriere-Sackgasse. "Es gibt relativ viele Kandidaten im Finanz- und Rechnungswesen, aber nur einer kann letztlich Finanzchef werden", gibt Spencer-Stuart-Berater Halin zu bedenken. Und wer es nicht an die Spitze schaffe, habe wegen seines vergleichsweise engen fachlichen Fokus nur wenig Ausweichmöglichkeiten innerhalb des Unternehmens, anders als etwa ein Produktmanager, der heute dies verkauft und morgen jenes. "Im Rechnungswesen gibt es besonders viele ,lebendig begrabene' Mitarbeiter", sagt Halin.