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Finanzvorstände : Vom Buchhalter zum Sparringspartner des Vorstandschefs

  • -Aktualisiert am

Bild: F.A.Z.-Tresckow

Vorbei die Zeiten, als der Finanzvorstand nur der Erste unter den Buchhaltern eines Unternehmens war. Wer heute als Finanzvorstand Erfolg haben möchte, muß Finanzen, IT-Strukturen und den CEO im Griff haben.

          Vorbei die Zeiten, als der Finanzvorstand nur der Erste unter den Buchhaltern eines Unternehmens war. Damals lebte es sich vergleichsweise ruhig für den Finanzchef, er stand im Schatten des Vorstandsvorsitzenden, der mit Visionen und Strategien glänzte, während er selbst im stillen eher verwaltenden Tätigkeiten nachging. Heute, in Zeiten kapitalmarktgetriebener Strategien, in denen Analysten jede Investition eines Unternehmens genauestens hinsichtlich ihrer Renditeaussichten unter die Lupe nehmen, hat sich seine Rolle erheblich verändert. Nicht zuletzt die Bilanzskandale in den Vereinigten Staaten (Enron, Worldcom) wie auch in Europa (Ahold, Parmalat) haben gezeigt, welche Auswüchse diese radikale Kapitalmarktorientierung im schlimmsten Fall zeitigen - und wie sehr auch der Finanzchef in Schwierigkeiten geraten kann.

          Vertretung des Unternehmens nach außen

          Zudem sieht er sich völlig neuen Rahmenbedingungen gegenüber - vor allem auf regulatorischer Seite. In Unternehmen, die den amerikanischen Kapitalmarkt in Anspruch nehmen, steht der CFO wegen des Sarbanes-Oxley-Act unter Druck. In Europa sorgen die neuen Bilanzregeln IFRS (International Financial Reporting Standards) sowie die diversen Corporate-Governance-Regeln dafür, daß sich das Betätigungsfeld der Finanzchefs stetig wandelt. Sie selbst sehen die diversen Gesetzesinitiativen und Regelungen aber eher gelassen: "Gut geführte Unternehmen warten nicht gesetzliche Regelungen ab, um das Richtige zu tun", sagt Hans Peter Ring, Finanzvorstand des Luft- und Raumfahrtunternehmens EADS. Auch in einer Befragung der Unternehmensberatung Cap Gemini geben sich die Finanzvorstände bei diesem Thema entspannt - nur knapp 30 Prozent der 109 befragten Manager sehen Handlungsbedarf in ihrem Unternehmen hinsichtlich einer besseren Übereinstimmung des Finanz- und Rechnungswesens mit den regulatorischen Anforderungen.

          Auch das Verhältnis zwischen Chief Executive Officers (CEO) und den Chief Financial Officers (CFO) beziehungsweise Vorstandsvorsitzendem und Finanzvorstand hat sich gewandelt. "Der CFO hat heute eine tragende Rolle bei Managemententscheidungen - vor allem bei der Gestaltung des Geschäftsportfolios und bei der Steuerung von Investitionen", sagt Ring. Bei diesen Entscheidungen orientiert er sich allerdings an anderen Größen als der CEO: "Der Finanzchef macht die künftige Ausrichtung des Unternehmens an Zahlen fest, nicht an Visionen", sagt Dieter Unterharnscheidt von der Personalberatung Spencer Stuart. Das heißt auch, daß er im Vorstand die Rolle des "Advocatus Diaboli" einnimmt und mitunter sehr unangenehme Fragen stellt. Er kann es sich leisten: "Der CFO weiß, welche Zahlen im Abschluß geglättet wurden und wo die Reserven im Unternehmen sind. Auf diesem Wissen basiert seine Macht im Vorstand", sagt Unterharnscheidt. Dabei hat er häufig die Brille der Investoren auf, mit dem Ergebnis, daß so manches ambitionierte Vorhaben am Widerstand des Finanzchefs scheitert. "Viele eigentlich sinnvolle Investitionen unterbleiben, weil sie dem Kapitalmarkt nicht vermittelbar sind", sagt Andreas Halin, Personalberater bei Spencer Stuart. Dabei dürfe der CFO "nicht zerstörerisch" agieren - eine anspruchsvolle Aufgabe. Dazu braucht es neben genauer Kenntnis der Zahlen auch ein grundlegendes Verständnis des Unternehmens und seines Betätigungsfeldes. "Der CFO ist heute weniger Kontrolleur, sondern derjenige, der die Zahlen interpretiert. Daher muß er auch das operative Geschäft genau kennen und verstehen", sagt EADS-Finanzchef Ring.

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