Deutsche Unternehmen Fehlende Fehlerkultur

Die Patientin sollte eine Massage erhalten. Aus irgendeinem Grund, der sich später nicht mehr rekonstruieren ließ, füllte ein Mitarbeiter das Öl, das für die Behandlung bestimmt war, in eine Spritze. Ein anderer Mitarbeiter gab ihr die Injektion. Fast wäre die Frau daran gestorben, hätte der Angestellte seinen Fehler nicht sofort bekannt. So konnte ihr noch rechtzeitig ein Gegenmittel verabreicht werden gegen das Öl in ihrem Blut. Die Patientin wird diesen Fehler ihr Lebtag nicht vergessen, und auch den Angestellten der Praxis werden die Knie weich, wenn sie daran denken.

Nicht jedes Mißgeschick, das Menschen unterläuft, hat lebensbedrohliche Folgen. Aber bedauerlich ist es schon, wenn Geld und Zeit vergeudet, Kunden verprellt, Geschäftskontakte abgebrochen werden. Oft genug wird der Verursacher bloßgestellt. In der Besprechung. Im Vorstand. Doch in dem Moment, da auf ein Versehen zwangsläufig Sanktionen folgen, „ist es nicht mehr möglich, darüber zu reden“, sagt Michael Frese von der Universität Gießen. Der Organisationspsychologe untersuchte, wie Manager und Angestellte in deutschen und niederländischen Betrieben auf Fehler reagieren. Er kritisiert, daß allzuoft mit ausgestrecktem Finger auf Kollegen gezeigt wird, denen ein Mißgeschick passiert ist. In Deutschland gebe es eine besonders hohe „Fehlerintoleranz“. Frese fordert: Stärker nach den Ursachen von Mißgriffen forschen. Daraus lernen. Gemeinsam nachdenken, statt abzustrafen.

„Innovationen sind oft radikal“

„Try and error“ ist ein Geheimrezept der amerikanischen Unternehmenskultur. Dahinter steckt die Erkenntnis, daß Verbesserungen nur möglich sind, wenn auf dem Weg dorthin auch Rückschläge erlaubt sind. Jeder großartigen Erfindung gingen Hunderte Schritte in die falsche Richtung voraus. Der erfolgreiche Forscher hat sie analysiert und sein Wissen darüber, was schiefgelaufen ist, in die Arbeit eingebracht. Besser, ein neues Fahrzeug scheitert in der Testphase als später auf der Straße. Da hierzulande in Politik und Wirtschaft viele nach Innovation rufen, ist Fehlermanagement neuerdings ein Lieblingswort von Beratern. So wollen Manager Produktionsprozesse umstrukturieren, damit alles optimal läuft.

Das Angebot reicht bis zur Öffentlichkeitsarbeit im Krisenfall. Deutsche Unternehmen haben im 19. und 20. Jahrhundert bedeutende Neuerungen hervorgebracht. Die Helden dieser Jahre gingen den Weg, der nach Michael Freses Ansicht typisch deutsch ist: Eine Gruppe arbeitet kontinuierlich an der Verbesserung des Produkts. Alle Probleme werden ausführlich debattiert, man verständigt sich auch über Fehler. „Inzwischen sind schnellere Rückmeldungen erforderlich. Innovationen sind oft radikal.“ Lange Diskussionen sind kaum mehr möglich, die Verantwortung lastet auf wenigen Schultern. Wenn es da kein geschicktes Fehlermanagement gibt und statt dessen Menschen an den Pranger gestellt werden, hat das fatale Auswirkungen auf Arbeitsklima und Kreativität.

Verschiedene Erklärungen für Dilemma

Natürlich ist Fehlermanagement „kein Aufruf dazu, künftig schlampig zu sein“, betont die Wiener PR-Beraterin Karin Kreutzer. Der Trick bestehe vielmehr darin, „statt nach der Schuld nach Lösungen zu suchen, damit das Versehen nicht noch einmal geschieht“. Warum hält das Möbelstück den Belastungen nicht stand? Warum lassen die Kunden den neuen Joghurt im Regal stehen? Weshalb wurde das falsche Cover auf das Buch gedruckt?

Oft gibt es verschiedene Erklärungen für das Dilemma. Jemand war überlastet, hat darauf verzichtet, sein Arbeitsergebnis zu kontrollieren. Das falsche Material wurde verwendet, das Produkt nicht ausreichend getestet. Für die meisten Probleme existiert eine Lösung - vorausgesetzt, daß überhaupt über sie gesprochen wird. Leichte Fehler haben kaum juristische Konsequenzen, sofern sie nicht gehäuft auftreten. „Wer allerdings grob fahrlässig handelt, kann von seinem Arbeitgeber zur Kasse gebeten werden - in geringem Umfang“, sagt der Arbeitsrechtler Jobst-Hubertus Bauer, der als Richtgröße eines oder mehrere Monatsgehälter nennt.

„Defizite in den Führungsebenen“

Auf keinen Fall werde der Arbeitnehmer an den Bettelstab gebracht. Bringe er aber vorsätzlich Leben in Gefahr, müsse er mit einer fristlosen Kündigung rechnen und für die Folgen haften. In der Wirtschaft ist es oft nicht der kleine Angestellte, der Fehler begeht, sondern es ist das Management. Das belegt die Globale Produktivitätsstudie der Unternehmensberatung Proudfoot Consulting. Sie wird seit 1992 erhoben und sagt aus, in welchem Umfang Arbeitszeit verschwendet wird.

Die Ergebnisse für 2005 zeigen, daß „die Defizite in den Führungsebenen im Vergleich zum Vorjahr sogar noch zugenommen haben“: Fast die Hälfte aller Verluste an Produktivität sei „auf mangelnde Planung und Steuerung zurückzuführen“, ein weiteres Drittel auf „mangelnde Führung und Aufsicht“. Hingegen spielen „Probleme mit der Informationstechnologie“, „mangelnde Qualifikation“ oder „mangelnde Arbeitsmoral“, bezogen auf alle Angestellten des Unternehmens, eine untergeordnete Rolle.

„Jasager bringen Firme nicht weiter“

Mitarbeiter von Proudfoot Consulting schauten sich in zwölf Staaten um, zu denen Deutschland, Frankreich, Ungarn, die Vereinigten Staaten und China gehörten. Sie stellten fest, daß Manager zu wenig Zeit darauf verwenden, ihre Angestellten zu schulen und sie zu beaufsichtigen. Statt Arbeit zu delegieren, machen sie zu viel selbst,verzetteln sich gar in administrativen Aufgaben. Darüber hinaus werden in vielen Unternehmen Ziele zu hoch oder zu niedrig angesetzt und Probleme ignoriert. Weltweit würden so rund 37 Prozent der Arbeitszeit vergeudet. Die Mitarbeiter beobachteten 150 Besprechungen in 50 Unternehmen und bemängelten, daß nur zwölf Prozent „mit einer klaren Festlegung der nächsten Schritte endeten“. Bei fast der Hälfte der Konferenzen hatten sich die Eingeladenen zur falschen Zeit am falschen Ort versammelt.

Offenbar wird zwar viel geredet, aber es werden nicht die richtigen Fragen gestellt. Nach Ansicht von Peter Hochreither, Coach in Berlin, ist auch Widerspruchsgeist notwendig: „Jasager bringen eine Firma nicht dauerhaft weiter.“ Was aber, wenn der Querulant mit seiner Kritik an einem fehlerhaften Prozeß nur Verärgerung erntet? Für Arbeitnehmer ist das eine brenzlige Situation. Sie sehen, was schiefläuft, haben sogar eine Idee, wie es besser geht. Aber zwei Türen weiter thront der ängstliche Teamleiter, der gar nicht möchte, daß sich etwas verändert.

„Laß die Finger davon“

Es könnte ihn ja in Mißkredit bringen beim Vorgesetzten. Wer weiß, vielleicht wird sogar sein Posten abgeschafft bei der Umstrukturierung, die der Querulant fordert? Hier gilt es, sich Verbündete zu suchen und eine geschickte Strategie zu fahren, vielleicht mit Unterstützung eines Coachs oder Arbeitsrechtlers. „Kreative und handlungsstarke Menschen lassen sich nicht manipulieren“, sagt Hochreither, „sie gehen lieber in eine andere Firma oder ins Ausland.“

Fest steht: Auch denjenigen, die möglichst hundertprozentige Korrektheit erstreben, unterlaufen Versäumnisse. Hochreither, Kreutzer und auch Frese sind sich darin einig, daß die deutsche Form des Fehlermanagements ihre Wurzeln in unserer Geschichte und Kultur hat. Frese verortet gar den Dreißigjährigen Krieg als Ausgangspunkt für die Malaise. Ausländische Truppen kämpften auf deutschem Boden. Das Fremde gelte seitdem als Gefahr. Da Fehler, wenn man sie analysiert, Veränderungen nach sich ziehen, also etwas Fremdes, „fällt es den Deutschen schwer, damit umzugehen“, diagnostiziert Frese. Karin Kreutzer hat beobachtet, daß Frauen strenger mit sich ins Gericht gehen, wenn ihnen etwas mißlingt. Das liege an der Erziehung: „Burschen werden eher dazu aufgefordert, etwas noch einmal zu probieren, bei Mädchen sagt man: ,Laß die Finger davon.'“