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Der Jargon ist derselbe: Man beschäftigt sich mit Strategie, Benchmarking, Restrukturierung, Prozeßoptimierung und Innovation. Auch die Anforderungen an Mitarbeiter sind gleich: internationale Erfahrung, möglichst ein MBA- oder Doktortitel, vielleicht noch zwei Jahre Berufspraxis in der Beratung oder Industrie.
Dennoch unterscheiden sich die internen Unternehmensberatungen, wie sie sich viele große Konzerne wie die Lufthansa, die Deutsche Post oder Siemens leisten, von klassischen Unternehmensberatungen. Und sie machen diesen zunehmend das Leben schwer.
Ende der neunziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts kam es zu einer großen Zahl von Neugründungen in den Konzernen. Siemens verfügt seit 1996 über ein Inhouse-Consulting, die Deutsche Post seit 1999. Bei der Lufthansa besteht die Beratungseinheit sogar schon seit 1988. Zu dieser Zeit legten die Strategieberatungen den Fokus ihrer Arbeit noch auf Analyse und Entwickeln von Konzepten - deren Umsetzung überließen sie ihren Kunden. Schließlich merkten diese, daß sie den Analyseteil auch selbst übernehmen konnten und gründeten interne Beratungseinheiten.
Die Vorteile der internen Berater gegenüber den externen liegen auf der Hand. Zunächst einmal sind sie deutlich billiger - viele der internen Beratungen wurden schließlich überhaupt gegründet, um die hohen Tagessätze der Unternehmensberatungen zu sparen. Sie nehmen auch die bei Projekten gewonnenen Erfahrungen nicht mit in andere Unternehmen. Im Gegenteil. Projekterfolge in einem Geschäftsbereich können auch in anderen Einheiten desselben Unternehmens genutzt werden. Zudem, und das kann zugleich auch ein entscheidender Nachteil sein, kennen die internen Berater das eigene Unternehmen viel besser als ein Berater von BCG, Berger oder Booz Allen.
Ernsthafte Konkurrenz
„Wir kennen die Unternehmensstruktur, die Firmenkultur und auch die informellen Beziehungen in der Hierarchie besser als jemand von außen. Das erhöht die Effizienz unserer Beratung“, sagt Thorsten Roggenbuck, Projektleiter bei der Beratungsgesellschaft der Deutschen Post World Net, der DPWN Business Consulting. Nicht niedergeschriebene Spielregeln, nirgendwo dokumentierte Abstimmungswege - das alles kennt der Inhouse-Consultant, im Gegensatz zu seinem Kollegen in der Strategieberatung. Aber: „Gerade der Blick von außen ist ein wesentlicher Vorzug der externen Berater“, weist der Bonner Wirtschaftsprofessor Dietmar Fink von der Deutschen Gesellschaft für Managementforschung auf die Kehrseite dieser Medaille hin.
Allein dafür, daß sie zum Konzern gehören, wird den Inhouse-Consultants nichts geschenkt. Die firmeneigenen Berater müssen sich immer häufiger beim Ringen um Beratungsprojekte gegen externe Konkurrenten durchsetzen, so etwa bei Siemens und der Deutschen Post. „Unsere Kunden im Konzern sind frei in der Wahl des Beraters, es gibt keinen Kontrahierungszwang“, sagt Roggenbuck von DPWN Business Consulting. „Da dieser Wettbewerb aber häufig über den Preis läuft, haben die internen Berater hier meist gute Karten“, ergänzt Branchenexperte Fink.
Einige der konzerneigenen Beratungsgesellschaften stellen sich diesem Wettbewerb sogar noch intensiver und bieten ihre Dienste auch externen Kunden an. Bei Porsche generieren Kunden von außerhalb - insbesondere Porsche-Zulieferer - sogar den größten Teil des Umsatzes der Beratungseinheit. So oder so sind die internen Beratungen zu einer ernsthaften Konkurrenz für die Strategieberatungen geworden. „Würden alle großen Unternehmen einer internen Beratungseinheit die Beratungsprojekte zum Thema Geschäftsprozesse überlassen, würde den Strategieberatern ein erheblicher Teil ihres Geschäfts wegbrechen“, ist Fink überzeugt.
Internen Beratern fehlen die „Benchmarks“
Naturgemäß kann die Beziehung des Beraters zu seinem Klienten auch etwas heikel ausfallen. Schließlich ist der Kunde zugleich auch Kollege. Peter Behnke, Partner bei der Personalberatung Whitehead Mann in Frankfurt, sieht in dieser Beziehung die große Schwäche des Inhouse-Consulting-Konzepts: „Die Durchschlagskraft ist nicht dieselbe wie diejenige externer Berater.“ Der zumal junge Berater aus dem eigenen Haus bekäme schon einmal keinen Gesprächstermin mit seinem Klienten-Kollegen - eine Erfahrung, die ein von außen kommender Berater so wohl nicht macht.
Externe Berater würden ernster genommen, weil ihnen ein direkter Draht zur Geschäftsführung unterstellt werde, sagt Peter Behnke. Außerdem können sie leichter die Rolle des bösen Buben spielen, der unangenehme Entscheidungen wie Personalabbau mit getroffen hat und diese häufig nach außen hin auch vertritt. Zudem gibt es Vorurteile nach dem Motto: „Die gibt es noch nicht so lange, die können nicht so gut sein wie McKinsey.“ Interne Beratungseinheiten sind zudem nicht für alle Beratungsthemen der richtige Ansprechpartner. „Themen, die nur sporadisch auftreten, werden tendenziell nicht von Inhouse-Consultants bearbeitet“, sagt Beratungsexperte Fink. Auch das Feld der klassischen Strategieprojekte verbleibt in der Regel den Managementberatungen wie McKinsey und BCG.
„Das Kerngeschäft der Inhouse Consultants ist die Prozeßberatung", sagt Fink. Dort, wo Geschäftsprozesse zu optimieren sind, liegen die Stärken der internen Berater. Schließlich wird in großen Konzernen ständig irgendwo umgebaut oder an besseren Prozessen gebastelt, es gibt also ständig Arbeit für die firmeneigenen Berater. Was diesen allerdings im Vergleich mit den externen Strategieberatern fehlt, sind die berühmten „Benchmarks“. Externe haben in der Regel schon für andere Unternehmen derselben Branche gearbeitet und können aus diesen Erfahrungen für ihre Beratungstätigkeit schöpfen - eine Quelle der Erkenntnis, die internen Beratern naturgemäß fehlen muß.
Notorischer Nachwuchsmangel
Die Effektivität der internen Berater mag man aus Unternehmenssicht anzweifeln, aus der Perspektive der Personalentwickler und noch mehr aus Sicht von Berufseinsteigern fällt das Urteil deutlich positiver aus. „Für Hochschulabsolventen ist das Inhouse-Consulting eine ideale Einstiegsposition“, sagt Personalberater Behnke. Man lerne das Unternehmen in relativ kurzer Zeit gut kennen und treffe auch frühzeitig mit Managern oberer Hierarchiestufen zusammen. Es fragt sich allerdings, ob es überhaupt genügend frische Kräfte für die internen Beratungen gibt. Schließlich klagen auch die Strategieberatungen wie McKinsey über notorischen Nachwuchsmangel. Diesen Schwierigkeiten können sich auch die Beratungseinheiten der Konzerne kaum entziehen.
„Für einige Unternehmen mit Imageproblemen ist das schon schwierig" sagt Hochschullehrer Fink. Die Deutsche Post, die er selbst für einen modern aufgestellten Konzern halte, habe unter Hochschulabsolventen häufig noch fälschlicherweise das Image des langweiligen Briefmarkenverkäufers. Da glänze eine Marke wie Boston Consulting Group schon stärker. Dabei bietet die DPWN Consulting alles, was das Beraterleben interessant macht, wie etwa internationale Projekte und klassische Beraterkarrieren inklusive Aussicht auf Partnerstatus.
Ein weiteres Problem liegt laut Fink in den teilweise extremen Gehaltsunterschieden zwischen internen und externen Beratern. „Da geht es nicht um eine Differenz von 20 Prozent, sondern um ein Vielfaches“, sagt Fink. Dieses Problem wirke sich nicht nur bei der Suche nach Nachwuchs aus, sondern auch in der alltäglichen Arbeit: „In vielen Projekten arbeiten Inhouse- und externe Berater zusammen. Wenn dann der Externe mindestens Business Class zum Kundentermin fliegt und der Interne Holzklasse, kann das schwierig werden.“
Entscheidender Vorteil: die Arbeitszeit
Es gibt aber gute Gründe, sich trotzdem für den Einstieg in die Beratungseinheit eines Konzerns zu entscheiden. Zunächst bieten die Unternehmen ihren internen Beratern sehr gute Karrieremöglichkeiten, sowohl in der Beratung selbst als auch im Konzern. Schließlich haben diese Einheiten neben der Beratungstätigkeit eindeutig auch die Funktion, Managementnachwuchs heranzuziehen. Zum Teil führt der Weg über das Inhouse Consulting sogar bis ganz an die Unternehmensspitze. Auf seinem Karriereweg leitete Klaus Kleinfeld, Chef des Siemens-Konzerns, zwischen 1995 und 1998 die interne Beratungseinheit Siemens Management Consulting.
Auch die Leiterin der Konzernorganisation bei der Post ist eine frühere Projektleiterin der Beratungssparte. Völlig unproblematisch ist der Karriereeinstieg in der internen Beratung aber auch nicht immer, hat Fink beobachtet: „Da wechselt jemand, der als Inhouse-Consultant eine Abteilung auf den Kopf gestellt hat, zwei Jahre später in ebendiese Abteilung. Einen Bonus hat er bei seinen neuen Kollegen nicht unbedingt", beschreibt der Beratungsexperte eine nicht seltene Situation.
Der Einstieg ins Inhouse-Consulting bietet die steile Lernkurve einer Beratung plus anschließender Linienverantwortung. Wobei das berühmte „Up or out“-Prinzip auch in vielen internen Beratungen - etwa denjenigen der Deutschen Post - angewandt wird. Auch hier wird weniger erfolgreichen Mitarbeitern nach kurzer Zeit nahegelegt, das Unternehmen zu verlassen. Viele hochqualifizierte Hochschulabsolventen ziehen die Sicherheit eines Konzerns der vermeintlichen Unsicherheit einer Strategieberatung vor. „Das ist ein Argument, das - ob es zutrifft oder nicht - eindeutig an Bedeutung gewinnt“, sagt Beratungsexperte Fink. Und drittens: „Die internen Beratungen haben einen entscheidenden Vorteil gegenüber den externen Strategieberatungen: die Arbeitszeit“, sagt Whitehead-Mann-Partner Behnke. Diese falle nämlich in der Regel weitaus geringer aus, die berühmte „Work-Life-Balance“ lasse sich hier eher herstellen als bei McKinsey und Co. Deutsche-Post-Berater Roggenbuck stimmt dem prinzipiell zu, mildert aber ab: „Die externen Berater arbeiten bei uns bis elf Uhr abends, wir arbeiten bis zehn.“
