Professoren Gute Forscher - schlechte Chefs

Überfüllte Sprechstunden, hektische Referatsvergaben, unbeantwortete E-Mails und ausbleibende Rückmeldungen zu Hausarbeiten: „Anfangs dachte ich, das sei normal so an der Uni“, sagt die heute 32 Jahre alte Hanna Krause, die im April ihr Studium der Kulturwissenschaft an der Universität Bremen beendet hat. Erst im Hauptstudium lernte sie eine Dozentin kennen, die sich anders verhielt als ihre Kollegen: „Diese Professorin konnte man jederzeit anrufen, sie beantwortete alle Mails. Und wenn der Andrang einmal sehr groß war, richtete sie zusätzliche Sprechstundentermine ein, um auch wirklich jede Hausarbeit ordentlich durchzusprechen“, sagt Krause. „Da wurde mir klar, dass Professoren auch anders sein können.“

An deutschen Hochschulen werden ganz unterschiedliche Führungsstile gepflegt: Der eine Professor liebt das Laissez-faire und kümmert sich wenig um die Belange von Studenten und Mitarbeitern. Der andere führt sich als quasi diktatorischer Herrscher auf, nach dessen Pfeife alle tanzen müssen. Anderen wiederum gelingt eine kooperative Mischung aus Anleitung und Freiheit. Eine solche Mischung empfinden die Studenten als produktivste Variante. Laut einer Studie der Universität Jena schaffen aber nur 24,5 Prozent der deutschen Professoren diesen idealen Führungsstil der „gesteuerten Kooperation“. Die überwiegende Mehrheit, 52,4 Prozent, hat in den Augen ihrer Untergebenen einen mittelmäßigen bis miserablen Führungsstil. Für ihre Arbeit haben sich die Studienautoren mit Hilfe von Fragebögen bei rund 800 Mitarbeitern und Betreuten an 100 deutschen Hochschulen danach erkundigt, wie gut sie sich unter der Regie ihres jeweiligen Chefs aufgehoben fühlen.

Ein kaum erforschtes Tabu

„Das Ergebnis ist ein Problem“, sagt der Psychologe Boris Schmidt, der die Studie mit verfasst hat. „Die Management-Kompetenz von Hochschullehrern gilt als Tabu und ist bislang kaum erforscht.“ Viele Professoren sähen ihre fachlichen Fähigkeiten als ausreichend an, und auch in den Berufungsverfahren der Hochschulen sei Führungskompetenz bisher kein Kriterium. „Daran muss sich etwas ändern. Ich hoffe, dass Management und Führung an deutschen Hochschulen in den kommenden Jahren eine immer größere Rolle spielen werden“, sagt Schmidt, der auch als Berater, Trainer und Coach für den Wissenschaftsbetrieb arbeitet.

Aus Sicht der Betreuten ist das scheinbar kumpelhafte Laissez-faire der am wenigsten geschätzte Führungsstil von Professoren. Nach einer Umfrage des Doktorandenverbandes Thesis sind rund 25 Prozent der Promotionsstudenten in Deutschland unzufrieden mit ihrer Betreuung, weil Professoren Gleichgültigkeit zeigen oder nicht auf Sprechstunden vorbereitet sind. „Als Studierender oder Doktorand wünscht man sich klare Worte und Entscheidungen“, sagt Thesis-Vorstand Marcus Müller. „Was das betrifft, herrscht ein großer Nachholbedarf an den Hochschulen.“ Auch Müller selbst fühlte sich während seiner Promotion im Fachbereich Ägyptologie häufig im Stich gelassen und plädiert für einen vergleichenden Blick auf die Wirtschaft: „Selbst in forschungsnahen Betrieben setzt man auf klare Strukturen, um effizienter zu arbeiten, und schickt Führungskräfte zur Fortbildung, um ihre Personalführungskompetenzen zu erhöhen.“

Interesse an den Fortbildungen ist gering

Das planen nun auch immer mehr Hochschulen: Verfahren zur verpflichtenden Teilnahme an Management-Kursen und zur Integration von Führungskompetenz in die Berufungsverfahren von angehenden Professoren laufen unter anderem in Heidelberg, Karlsruhe, Kiel und Bremen. Noch einen Schritt weiter geht die Universität Mainz. Dort sind Management-Schulungen sogar in den Arbeitsverträgen neu berufener Hochschullehrer festgeschrieben. „So weit sind wir leider noch nicht, aber wir arbeiten mit Nachdruck daran, die Führungskompetenz für Hochschullehrer auch bei uns verbindlich zu gestalten“, sagt Susanne Braun vom „Center for Leadership and People Management“ an der Ludwig-Maximilians-Universität München. Nicht nur juristisch sei dies ein langwieriger Prozess. Das Leadership-Center, das 2007 vom Inhaber des Lehrstuhls für Sozialpsychologie, Dieter Frey, ins Leben gerufen worden ist, arbeitet vor allem daran, die Professoren selbst vom Nutzen der Management-Förderung zu überzeugen. „Untersuchungen belegen, dass sowohl der Lerneffekt bei Studierenden als auch der Output an Publikationen größer ist, wenn die Lehrenden der betreffenden Abteilung an Maßnahmen zur Personalentwicklung teilgenommen haben“, berichtet Susanne Braun.

Noch ist das Interesse deutscher Professoren an derartiger Fortbildung gering. Durch die Umstellung auf Bachelor und Master hätten die meisten auch immer weniger Zeit, sagt Michael Hartmer. Der Geschäftsführer des Deutschen Hochschulverbandes (DHV) verweist darauf, dass laut aktuellen Umfragen 56 Prozent der Arbeitgeber in Deutschland mit ihrem Chef unzufrieden sind: „Vor diesem Hintergrund fällt das Ergebnis der Studie zum Führungsverhalten von Professoren nicht ganz so miserabel aus, wie viele es interpretieren“, sagt Hartmer. Trotzdem sieht der DHV-Geschäftsführer die Personalentwicklung als eine der wichtigsten Aufgaben in der deutschen Hochschullandschaft. Es könne nicht erwartet werden, dass Hochschullehrer Mitarbeiterführung oder Konfliktmanagement naturgegeben mitbrächten. „Ich halte es für realistisch, dass wir in den kommenden zehn bis fünfzehn Jahren Führungskompetenzen verbindlich für eine Laufbahn an den Hochschulen etabliert haben.“

Der Berater und Psychologe Boris Schmidt glaubt, dass die Umstellung auf Bachelor und Master diesen Prozess beschleunigen wird: „Die Integration unterschiedlicher Module erfordert mehr Management an den Hochschulen und fordert den Professoren eine höhere Führungskompetenz ab.“ Weniger optimistisch sieht das Hanna Krause, die bis vor kurzem Kulturwissenschaft studiert hat und heute am Bremer Theater arbeitet: „Im neuen System stehen die Studierenden unter einem extremen Druck und wollen möglichst schnell durch ihr Studium kommen“, weiß sie aus Gesprächen mit Kommilitonen zu berichten. „Da arrangiert man sich doch viel schneller mit schlechten Führungsstilen.“